記事を書いてる人：あまみ るい
どれほど必死にチームをまとめ、現場の混乱を収めても、評価面談で提示される数字はいつも期待を大きく下回るものでした。かつての僕は、そのたびに「自分の調整力が足りなかったのか」「もっと劇的な成果が必要だったのか」と、自分自身の能力や努力の質に原因を求めていました。しかし、上司の裁量や個人のパフォーマンスだけでは説明がつかないほど、中間管理職の報酬は一律に、そして頑強に「頭打ち」にされています。
僕がようやく気づいたのは、この問題は努力の量で解決できるものではないということです。視点を「自分」から「会社という組織の構造」へと移してみると、そこには中間管理職の給料を上げることができない、あるいは上げる必要がないと判断される冷徹なロジックが存在していました。なぜ会社は、これほどまでに献身的な中間管理職に正当な対価を払おうとしないのか。
この記事では、僕が組織の内側を観察し、構造を分解することで見えてきた「報酬が上がらない真の理由」についてお話しします。自分を責めるのをやめるためには、まず相手（組織）の論理を正しく理解する必要があったのです。
1. 会社にとって中間管理職とは何か
組織図を見つめ直したとき、僕は中間管理職というポジションが持つ特殊な役割に気づきました。それは、経営という「抽象的な意思決定」を、現場という「具体的な実行」へと変換するための、巨大な緩衝材（バッファー）としての役割です。経営層は数字と戦略を語り、現場はリソースと感情を語ります。この、本来は噛み合うはずのない両者の間に立って、摩耗しながらも組織を安定させる「装置」が僕たちでした。
しかし、組織の安定装置として機能すればするほど、逆説的にその代替可能性は高まってしまいます。なぜなら、会社が求めているのは「個人の卓越した才能」ではなく、「誰が担当しても組織を破綻させない仕組みの維持」だからです。僕がどれだけ属人的な努力でチームを救ったとしても、会社側はその役割を特定の個人の功績ではなく、システムの一部としてカウントします。
会社から見た中間管理職の立ち位置を整理すると、以下のようになります。
- 組織の安定装置： 上下の摩擦を吸収し、現場を離反させずに回し続ける役割。
- 代替可能なパーツ： プロセスが標準化されているほど、特定の誰かである必要性が薄れる。
- 利益の直接源泉ではない： 価値を生むのは現場であり、管理はそのための「コスト」と定義される。
僕が身を削って行っていた「調整」や「配慮」は、組織にとって不可欠なものでした。しかし、それは「あって当然のインフラ」のようなものであり、インフラの維持に多額の追加報酬を支払うという判断は、合理的な経営ロジックの中には存在しなかったのです。
2. 給料が上がるポジションの共通条件
一方で、社内を見渡せば、確実に報酬が上がっていくポジションも存在していました。彼らと僕たち中間管理職の間には、決定的な「構造の差」があります。僕が観察を続けた結果、給料が上がる役割には、例外なくいくつかの共通条件が備わっていることが分かりました。
最大の違いは、その仕事が「利益への直接的な接続」を持っているかどうかです。僕たち中間管理職が「コスト（管理費）」というバケツに入れられているのに対し、報酬が伸びる層は「投資に対するリターン」として扱われています。彼らのアウトプットが1増えれば、会社の利益が数倍になって跳ね返るような、レバレッジが効く位置に配置されているのです。
ここで、報酬が上がる役割と、僕たち中間管理職のような上がりにくい役割の対比を整理します。
- 報酬が上がる役割： 利益・リスクに直結しており、代わりがいない（人数が極めて限定される）。
- 上がりにくい役割： 組織の現状維持・管理が主目的で、役割の定義が標準化されている。
- 意思決定の重み： 自分の判断一つで、数千万、数億円の単位で数字が動く環境にいる。
僕が行っていた「トラブルを未然に防ぐ」「チームの空気を良くする」といった仕事は、組織にとっての価値は高いものの、それがいくらの利益を生んだのかを証明することが極めて困難です。この「利益との距離感」こそが、いくら努力を積んでも給与明細の数字が変わらない根本的な原因でした。僕たちは、そもそも「給料が上がらないように設計された席」に座って、全速力で走っていたのです。
3. 評価制度が責任を拾えない理由
僕が管理職として直面した最大の矛盾は、「最も価値のある仕事ほど、評価シートに書くことができない」という現実でした。例えば、チーム内の人間関係の火種を事前に察知して解消することや、現場の無理なスケジュールを他部署と交渉して正常化させること。これらは組織を維持する上で極めて重要な「責任」の遂行ですが、現在の一般的な評価制度では、その価値を1円の報酬にも変換できない構造になっています。
多くの企業の評価制度は、プラスの成果を積み上げる「加点方式」か、決められた目標への「達成率」で設計されています。しかし、中間管理職の本質的な役割の一つは「マイナスを発生させないこと（リスク管理）」にあります。問題が起きなかったとき、会社側からは「何も起きていない＝負荷が低い」と見えてしまい、その背後にある緻密な調整や管理のプロセスは、評価の対象から完全に抜け落ちてしまうのです。
評価制度が中間管理職の責任を拾えない構造的な要因を整理します。
- 定量化の限界： 「トラブルを防いだ回数」や「組織の平穏」は、売上のように数値化できない。
- 成果の帰属先： チームが成果を出せば「現場の功績」となり、問題が起きれば「管理の不備」とされる非対称性。
- 評価期間のズレ： 組織の土台を作るような長期的な取り組みは、短期的な期末評価のサイクルに馴染まない。
僕は自分の評価が低いことに不満を抱いていましたが、それは評価者の目利きが悪いのではなく、そもそも「評価制度というシステム自体が、中間管理職の付加価値を測定する尺度を持っていない」という欠陥に起因していました。測定できないものは、報酬に反映されることもありません。これが、僕たちがどれほど責任を果たしても報われない理由の正体でした。
4. 中間管理職がハマる努力の罠
構造を知る前の僕は、この報われない現状を打破しようとして、さらに「調整力」や「献身性」を磨くという最悪の選択をしていました。会社から評価されないのであれば、もっと会社のために尽くし、もっと完璧に組織を回してみせればいい。そう信じていたのです。しかし、これこそが中間管理職が最も深くハマりやすい「努力の罠」でした。
調整や献身に寄った努力は、短期的には組織を円滑にします。しかし構造的に見れば、それは「本来なら仕組みで解決すべき不備を、個人の体力と精神力で埋め合わせている」
