上司に呼ばれた。「あのベテランの件、うまくやっておいて」。
それだけだった。
何をどこまで決める権限があるのかも、どこを落としどころにすれば正解なのかも、示されていない。
そのまま、ベテランとの再雇用交渉の席に座らされる。
ベテランは給与を下げたくない。
若手は、その人に技術を教えてもらわないと仕事が回らない。
上司は波風を立てずに再雇用させたい。
三者の論理がバラバラのまま、交渉する人だけが板挟みになる。
こういう状況に追い込まれた中間管理職や人事担当者を、僕は何人も見てきた。
ただ、これは交渉力の問題ではない。
交渉の前提になる「役割・KPI・給与根拠」の3つが決まっていないまま席に着いているから、話が噛み合わないのだ。
この記事では、技術伝承が必要なベテランとの再雇用交渉を、3つの要素と5つのステップで進める方法を解説する。
- 再雇用交渉が失敗する原因は「何を成果とするか（役割）」を決めないまま給与の話をすること
- 役割・KPI・給与根拠の3つを先に決め、給与を「人」ではなく「仕事」に紐づけると、ベテランにも説明できる条件になる
- 意図的に教えないベテランには「お願い」をやめ、書面の条件提示で判断を本人に委ねる。定年6ヶ月前から5ステップで進める
再雇用交渉が噛み合わない理由：三者の論理がぶつかっている
交渉に関わる三者は、それぞれ間違っていない論理を持っている。
- ベテランの論理：自分の価値を守りたい。定年で給与が大きく下がるのに、仕事の内容は変わらない。「技術を教えたら自分の存在価値が下がる。教えないことが再雇用を勝ち取る唯一の方法だ」と考えるのは、合理的な判断だ
- 組織の論理：もめずに続けてほしい。経営層も上司も穏便に収めたい。だから役割も決裁権も落としどころも示さず、「なんとかしてくれ」とだけ言う。これは上司の怠慢というより、会社が再雇用の条件設計を持っていないことの表れだ
- 若手の論理：公正に扱われたい。ベテランがいないと仕事が回らないという依存と、技術を共有してもらえない不満を同時に抱えている
3つの論理は同じ土俵で話されていない。
給与の話をする前に、「再雇用後に何の仕事をするのか」が決まっていないからだ。
ベテランが教えない背景にある構造は、ベテランが技術を教えないのはなぜ？で詳しく扱っている。
人事担当者が陥る3つの罠
特に、難しい仕事を後輩に渡さず、「自分にしかできない」と言い続け、定年後の条件提示に「そんな給与なら辞める」と返すベテランが相手のとき、担当者がやりがちな対応は「とりあえずなだめる」だ。
しかし、それが一番危ない。
なだめて丸く収めても、来年また同じ場所で同じ状況になる。
うまくいかない原因は、次の3つの罠にある。
罠①：年齢や前の給与との比較で金額を決めている
「定年前の7割なら妥当だろう」という感覚で決めた金額には、根拠がない。
ベテランに「なぜその金額なのか」と聞かれると詰まり、なし崩しに条件を上げるか、なんとなく丸めるしかなくなる。
法律の面でも、「定年前の○割なら問題ない」という一律の基準はない。
有期雇用の待遇差は、仕事の内容と責任の程度、配置の変更の範囲、その他の事情から、賃金の項目ごとにその性質・目的に照らして判断される（パートタイム・有期雇用労働法 第8条）。
定年後の再雇用の賃金差についても、最高裁は賃金項目ごとに個別に見る立場をとっている（長澤運輸事件・2018年、名古屋自動車学校事件・2023年）。
つまり、金額の根拠は「年齢」や「前の給与」ではなく、仕事の中身に置く必要がある。
罠②：「お願い」で合意すると、翌年もっと強く出られる
「今年はとりあえずこの条件でお願いします」と合意すると、ベテランの中に「会社に頼まれて残ってあげた」という意識が生まれる。
「断れば条件が上がった」という経験は、次回も同じ交渉行動を強める。
その後の業務指示や態度の指摘に対して、「あのとき残ってあげた」という反論が効くようになる。
罠③：本人の自己評価が高いまま面談に入っている
「自分はまだまだ必要な存在だ」という認識のまま面談に入ると、会社の提示はすべて「不当な扱い」に見える。
面談は説明の場ではなく交渉の場になり、担当者が劣勢に立たされる。
交渉の前に決める3要素：役割・KPI・給与根拠
3つの罠を避けるには、給与の話をする前に次の3つを決める。
| 要素 | 決めること | 例 |
|---|---|---|
| 役割（何をする人か） | 再雇用後の仕事を「元の仕事の継続」ではなく「育成・知識移転」として定義する | 若手Aが〇〇製品の組立工程を一人で完遂できるようにする |
| KPI（どこまで達成するか） | 教えた時間ではなく、若手が独り立ちできたかで測る | 3ヶ月後に若手Aが特定工程を一人で完遂／マニュアルの完成率60%以上 |
| 給与根拠（なぜその処遇か） | 役割の内容と責任の範囲に金額を紐づける | 担当範囲ごとに金額の選択肢を示す |
要素1：役割を「育成・知識移転」として定義する
「元の仕事の継続」を役割にすると、給与を変える根拠も、ベテランの動機も変わらない。
再雇用後の役割は、育成と知識移転を担う仕事として定義する。
書き方は、1つの具体的なミッションにする。
「若手Aが、〇〇製品の組立工程を一人で完遂できるようにすること」
曖昧な表現は使わない。
役割が変われば、処遇を変える理由を仕事の中身で説明できる。
逆に、元の仕事をそのまま続けさせたまま給与だけ下げると、その説明が難しくなる。
要素2：KPIは「若手の独り立ち」で測る
「教えた」という活動量ではなく、「若手が独り立ちできたか」という結果で評価する。
月ごとの確認ポイントを置くと、進み具合も明確になる。
- 1ヶ月目：担当業務の業務フローを棚卸しし、整理する
- 2ヶ月目：マニュアルの草稿を完成させる
- 3ヶ月目：若手の独り立ちを実際の業務で確かめる
「何を達成すれば評価されるか」を、交渉の場で具体的に示せるようになる。
要素3：給与根拠は「人」ではなく「仕事」に置く
「30年のベテランだから」という人ベースの決め方では、説明の根拠がない。
担当する業務・求める成果・責任の範囲に給与を紐づける、仕事ベースに切り替える。
「後輩の指導（月2名）、難易度Aの案件対応、週〇回のシフト対応を担当する役割は月額〇〇円です。担当範囲を縮小する場合は月額〇〇円になります」
ベテランへの伝え方はこうなる。
「元の給与水準を維持するには、元の仕事と同等の責任と成果が必要です。今回は役割が変わるので、処遇も変わります。ただし、新しい役割で成果が出れば、それに見合った評価をします」
これは値切り交渉ではない。
役割に対して正当な対価を示す、公正な条件設計だ。
定年6ヶ月前から始める5ステップの面談手順
3要素を、実際の面談の手順に落とす。
意向確認は定年の6ヶ月前、条件提示の面談は3ヶ月前が目安だ。
Step 1：会社の方針を文書にする
「定年後の再雇用の条件は、仕事の内容・成果・責任の範囲で決める」という原則を、会社全体のルールとして文書にする。
これがないと、個人への提示が「自分だけ差別された」と受け取られる。
Step 2：仕事ベースの条件を選択肢で用意する
担当業務・求める成果・責任の範囲を書いた簡易版の職務定義書を作る。
「この業務を担当する場合はこの金額」「この範囲に縮小する場合はこの金額」と、複数の選択肢を用意する。
ここで、先ほどの役割・KPI・給与根拠を書き込む。
Step 3：周りのフォローを外し、実際の仕事ぶりを記録する
意図的に教えないベテランの場合、面談の前に一つ確認しておきたいことがある。
本人のミスや対応漏れの多くは、後輩や同僚が気づかないうちに片付けていることが多い。
黙って修正する、クレームになりそうな対応を先回りして回収する、確認漏れを引き取る。
表面上は「問題がない」ように見えているだけで、その状態が「自分は必要だ」という自己評価を支えている。
そこで、組織全体の業務分担の見直しとして、これまで周りが担ってきた後処理や先回りの対応を一時的に止め、本人が単独で対応したときに起きることを記録する。
目的は「後輩だけで回ることの証明」ではない。
それだとベテランは「自分が育てたから回るようになった」と受け取る。
記録するのは、フォローがないときに実際に起きた問題とその件数だ。
注意点がある。
退職に追い込む目的で進めると、退職強要などの法的なリスクが生じる。
あくまで業務分担の見直しとして、その結果を客観的な記録として保管する。
進め方は事前に法務・労務担当や社会保険労務士に確認しておきたい。
Step 4：条件を提示し、判断を本人に委ねる
「これが会社の提示する条件です。どれを選ぶかはあなたが決めてください」という形で面談を進める。
「お願い」という言葉は使わない。
回答の期限と形式を明示し、口頭のお願いではなく書面の条件提示にする。
「次回の更新条件はこの内容です。内容を確認のうえ、〇月〇日までに回答をお願いします」
本人が判断した記録が残るので、「残ってあげた」という意識が生まれにくくなる。
担当者にとっても、断られたときの対応が決まっているので、心理的な負担が下がる。
Step 5：合意、または終了の手続きに進む
合意した場合は、条件を書面で確認して保管する。
合意しない場合は、退職条件の整理に進む。
その手順は、事前に法務・労務と確認しておく。
合意に至らず、ベテランが抜けることもある。その穴を社外の経験者に期間限定で埋めてもらい、技術伝承を任せる選択肢はエンジニア中途採用の「正社員信仰」を捨てろ。3年で1500万払う方が“安い”構造的理由で整理している。
3要素が決まると、板挟みが終わる
役割・KPI・給与根拠が決まると、三者の状況が変わる。
ベテランにとっては、「何をすれば認められるか」が初めて明確になる。
「教えることで自分が評価される」という構造ができると、技術を抱え込む理由がなくなる。
若手にとっては、ベテランが何のために指導してくれているかが見えるようになる。
「あの人に教わって独り立ちできた」という経験は、若手の意識も変える。
そして交渉を任された担当者は、どちらの顔色をうかがうかで悩まなくてよくなる。
ベテランが指導を拒んでも、「契約した役割を果たしていない」という根拠で話ができる。
公正な評価者として、両者の間に立てる。
関係者それぞれのメリットをどう設計し、技術伝承プロジェクト全体をどう進めるかは、技術伝承の進め方5ステップで解説している。
まとめ：給与の話の前に、仕事の中身を決める
再雇用交渉が噛み合わない理由は、交渉力の不足ではない。
役割・KPI・給与根拠を決めないまま、給与の話だけをしているからだ。
- 役割：再雇用後の仕事を「育成・知識移転」として1つのミッションで書く
- KPI：若手の独り立ちで測り、月ごとの確認ポイントを置く
- 給与根拠：人ではなく仕事に紐づけ、担当範囲ごとの選択肢で示す
意図的に教えないベテランには、「お願い」をやめ、会社の方針・仕事ベースの条件・客観的な記録をそろえたうえで、判断を本人に委ねる。
可哀想だという情は自然なものだ。
30年同じ場所で働いてきた人への情は、人として当然だと思う。
ただ、その情を「なだめる」という行動に変えると、問題を先延ばしにするだけになる。
感情ではなく仕組みで判断する。
それが、ベテランにとっても若手にとっても、一番公正なやり方だ。
なお、再雇用の賃金や契約の個別の判断は、社会保険労務士や弁護士に確認してほしい。