記事を書いてる人：あまみ るい
僕は昇進が決まったあの日、ようやくこれまでの努力が報われるのだと確信していました。勤続約10年、現場の効率化を誰よりも進め、成果も出し続けてきた自覚があったからです。ようやく年収も上がり、住宅ローンの繰り上げ返済や、子どもの習い事にもう少し余裕を持たせてやれる。そんな期待で胸を膨らませていました。
しかし、現実は残酷でした。給与明細に反映された昇給額は、増えた責任の重さや仕事量に対してあまりにも微々たるものだったのです。役職手当がついた代わりに残業代が削られ、手取り額はほとんど変わらない。一方で、経営層と現場の板挟みになり、心身ともに摩耗していく日々が始まりました。
かつての僕は、この違和感を「自分の努力がまだ足りないせいだ」と自分を責めることで解消しようとしていました。しかし今は、これが個人の問題ではなく、組織が抱える構造的な問題であると理解しています。この記事では、僕が信じて疑わなかった「昇進神話」の正体を分解し、なぜ中間管理職がこれほどまでに報われないのか、その本質をお伝えします。
1. 昇進すれば給料が上がるという思い込み
僕たちのキャリア観の根底には、「役職が上がれば、比例して報酬も増える」という強固な前提があります。これはかつての日本型雇用において、年功序列とセットで機能していた成功のロードマップでした。会社に尽くし、階段を一歩ずつ登っていけば、生活は右肩上がりに楽になっていく。僕も、親の世代が歩んできたその背中を見て、それが唯一の正解だと疑わずに学習と改善を繰り返してきました。
しかし、現代の組織において、管理職というポジションはかつての「成功の証」とは似て非なるものに変質しています。企業は競争力を維持するために総人件費を抑制しつつ、責任だけを現場に近い中間管理職へ委譲する構造を作り上げました。制度と現実が乖離し始めているにもかかわらず、僕たちは「管理職＝成功」というイメージだけを握らされ続けているのです。
ここで、僕が直面した「一般的な昇進イメージ」と「現実」の対比を整理してみます。
- 一般的なイメージ： 責任が増える分、決裁権と大幅な昇給がセットで与えられる。
- 現実の実態： 責任だけが無限に増え、権限は限定的。報酬は「管理職手当」という名目で固定化される。
このズレに気づかないまま階段を登り続けることは、終わりなき摩耗への入り口でした。僕が信じていた「昇進すれば楽になる」という前提は、今の組織構造においてはすでに幻想と化していたのです。
2. 中間管理職に集まる「便利な仕事」たち
昇進した僕を待っていたのは、戦略的な意思決定やクリエイティブな仕事ではなく、膨大な量の「調整」という名の便利な雑用でした。経営層からは数値目標と抽象的な指示が降りてき、現場からは不満とリソース不足の訴えが上がってくる。その間に立ち、火消しを行い、誰からもこぼれ落ちたボールを拾い続けることが、僕の主業務になっていきました。
これらの仕事に共通しているのは、組織を維持するためには不可欠でありながら、個人の市場価値や直接的な成果としては極めて可視化されにくいという特徴です。会議の事前調整、他部署との折り合い、トラブルの未然防止。これらは「やって当たり前」とされ、問題が起きなかったときほど、その労力は誰の目にも触れることはありません。
中間管理職のデスクには、以下のような仕事が構造的に蓄積されるようになっています。
- 上意下達の翻訳： 経営層の意図を現場が動ける言葉に変換する作業。
- 感情のクッション材： 上下の板挟みによるストレスの緩和とモチベーション管理。
- 責任の引き受け： 現場のミスや未達を、自分の管理責任として処理する業務。
僕はこれらの仕事を「いつか報われるためのステップ」だと捉えていました。しかし、実際にはこれらは組織にとっての「潤滑油」であり、どれほど磨き上げても自分自身の報酬や資産として積み上がる性質のものではなかったのです。組織が円滑に回るほど、僕は透明な存在として、ただ消費されていくだけの構造の中にいました。
3. 責任が増えても給料が連動しない理由
昇進後の僕を悩ませたのは、仕事の難易度や責任の重さが、報酬という数字に全く変換されないという冷酷な事実でした。かつて現場のプレイヤーだった頃は、「改善によってコストを○％削減した」といった明確な指標がありました。しかし、管理職における「責任」とは、その多くが定量化できない性質を持っています。
組織の設計上、中間管理職のコストは「直接利益を生む投資」ではなく、組織を維持するための「管理コスト」として処理されます。経営側から見れば、管理コストは低ければ低いほど効率的です。そのため、どれほど困難な調整を完遂し、組織の崩壊を防いだとしても、それは「現状維持（マイナスをゼロにしただけ）」と見なされ、追加の報酬を支払う動機が会社側に生まれないのです。
評価指標が曖昧な仕事には、以下のような宿命があります。
- 成果の非対称性： 成功しても「当たり前」とされ、失敗したときだけ「管理不足」として責任を問われる。
- 報酬の天井： 利益への直接的な寄与が見えにくいため、昇給額が「役職ランク」という固定枠に縛られる。
- 努力の不可視化： 属人的な調整力や献身性は、システム上の数値としてカウントされない。
僕がどれだけ寝る間を惜しんでチームの火消しに走っても、給料が横ばいだったのは、僕の能力が低いからではありませんでした。そもそも、中間管理職という役割自体が、「責任と報酬が連動しないように設計されたポジション」だったからです。この構造に気づいたとき、僕は自分の努力の方向性が、根底からズレていたことを悟りました。
4. そこで！昇進をゴールにしないという発想
この絶望的な構造を理解したとき、僕の中に一つの転換が生まれました。それは、「昇進そのものをキャリアのゴールに据えるのをやめる」という発想です。これまでの僕は、階段を登ること自体が目的化しており、その先に待っている構造を一度も直視していませんでした。
もちろん、会社員として役割を全うすることは放棄しません。しかし、組織内の「役職」という物差しだけで自分の価値を測り、報われない努力を積み上げるのは、あまりにも効率が悪い。昇進によって得られる報酬には限界がある以上、僕たちは「報酬が決まる別の軸」を自分の中に持たなければならないのです。
大切なのは、昇進を目指すかどうかではなく、自分のエネルギーを投下している場所が「構造的に報われる場所なのか」を見極める視点を持つことです。今の立ち位置から一歩引いて、組織が自分をどう扱っているのかを客観的に観察し始めると、これまで見えていなかった「別の選択肢」が見え隠れし始めます。
次のステップでは、なぜ会社側はあえてこのような「報われない構造」を維持し続けているのか。その裏側にある、組織の冷徹なロジックを分解していこうと思います。
まとめ
「昇進すれば報われる」という神話は、現代の組織構造においてはすでに崩壊しています。僕が経験したあの理不尽な感覚は、決して個人の能力不足によるものではなく、中間管理職という役割が抱える構造的な欠陥から生じていたものでした。
問題の本質は、「誰がやるか」ではなく「その役割がどう設計されているか」にあります。この事実を受け入れることは、一見すると諦めのように感じるかもしれません。しかし、構造を知ることは、自分自身を無意味な自己否定から解放するための第一歩でもあります。
次回は、視点を「会社側」の論理に移し、なぜ組織は中間管理職を摩耗させ続けるのか、その構造的な理由をさらに深く掘り下げていきます。
