新しい改善案を出して、いざ実行しようとしたとき。
「でも、これって一時的に効率が下がるんじゃないの？」「もし失敗したら、誰が責任を取るんだ？」
そんな声に押されて、「今のままでいいか」と引っ込めた経験が、僕にもあります。先に結論を書きます。
- 副作用のない薬がないように、最初の落ち込みがない改善はありません。新しいやり方に慣れるまで、成果は一度下がります
- 改善が止まるのは、成功の見返りが小さく、落ち込みの責任だけが個人に来る評価の仕組みがあるからです
- 準備を完璧にしても落ち込みは消えません。検討が長いほど、動けない理由が増えます
- 進めるには、落ち込みを先に見込み、先に伝え、30点で始めます
組織が求める「右肩上がりの直線」は現実にない
多くの会社は、昨日より今日、今日より明日が良くなる右肩上がりの直線を理想にしています。月次や四半期の数字で動く組織では、横ばいか、ゆるやかな上昇しか受け入れられません。
しかし、人が関わる仕事に直線の成長はありません。新しい仕組みを入れれば、慣れるまでの期間が必ずあり、その間は成果が下がります。一度沈んでから以前より高く上がる、この形はJカーブと呼ばれます。
下がる理由は、指導の不足でも現場の力不足でもありません。慣れた手順は考えずにこなせますが、新しい手順は一つひとつ確かめながら進めるので、同じ仕事に時間がかかります。主な中身は次の4つです。
- 慣れるまでの時間：新しい操作を覚えるあいだ、速度が落ちる
- 気持ちの抵抗：今までのやり方を否定されたように感じる
- 想定外の例外：現場で動かして初めて分かる細かい決まりとの衝突
- 移行中の二重管理：古いやり方と新しいやり方を並行する手間
組織がこの落ち込みを異常と見なし、種をまいている期間も目標を少しも下げない。この矛盾した求めが、現場の改善の意欲を折っていきます。
なぜ一時的な落ち込みが許されないのか
背景には、減点で評価する仕組みがあります。改善が成功して大きな成果が出ても、個人の給料が大きく増えることはまれです。多くは「よくやった」の言葉と、わずかな上乗せで終わります。一方、改善が一時的な混乱を招いて目標を下回れば、その責任は提案した人や現場のリーダーに直接来ます。
| 結果 | 個人にとって | 会社にとって |
|---|---|---|
| 大きく成功 | わずかな上乗せ、または称賛だけ | 大きな利益 |
| 何もしない | 安全 | ゆるやかに後れを取る |
| 一時的に下がる | 減点、責任を問われる | 将来への投資(一時的な費用) |
この仕組みの中では、リスクを取って改善するより、何もしないほうが個人にとって合理的になります。「動けない」と感じるのは決断力が弱いからではなく、その環境では動かないことが得だと正しく判断しているからです。利益が個人に返らず、リスクだけが個人に来る構造は、効率化・業務改善が評価されないのはなぜ？にも書きました。
リスクを完全になくそうとする手続きそのものが、改善の芽を摘むふるいになります。行き着く先は次のとおりです。
- 改善の機会を逃し、非効率なまま費用を払い続ける
- 改善したい人ほど、見切りをつけて去る
- 「余計なことはしない」という空気が広がり、学ばなくなる
「準備を完璧にすれば失敗しない」も思い込みだった
組織だけの話ではありません。僕自身も同じ罠にはまりました。数年前、文書管理の道具を入れる担当を任されたときのことです。導入後に現場が混乱して不満が出ることが怖くて、完璧なマニュアルと、想定できる全部のトラブルへの答えがそろうまで、実行を3か月遅らせました。
それでも、現場の混乱はなくせませんでした。しかも、検討が長くなるほど、実行のハードルは上がっていきました。
| 項目 | 期待していたこと | 実際に起きたこと |
|---|---|---|
| リスクの量 | 準備するほど減る | 時間がたつと状況が変わり、新しいリスクが増える |
| 決めやすさ | 材料がそろうほど決めやすい | 情報が増えすぎて、1つの懸念で止まる |
| 現場の気持ち | 期待が高まる | 「まだ始まらないのか」と期待がしぼむ |
時間をかけるほど、今のやり方で失うものばかりが目に入ります。どんな案でも、細かく見れば必ず欠点が見つかります。
改善を「投資」として進める3つのステップ
リスクをゼロにしようとするのをやめ、落ち込みを「先に払う費用」として扱います。
ステップ1 落ち込みの期間を予定に入れる
予定表に実行日だけを書くのをやめます。実行日から数週間から1か月を「慣れるための期間」とし、その間は生産性が2割ほど落ちる前提で予定を組みます。上司にも、この前提を実行の前に伝えて合意しておきます。先に合意していれば、落ち込みは失敗ではなく、計画どおりの経過になります。
上司に先に伝えるときの例
見込みは、数字と期間で伝えます。
「新しい手順に切り替えると、最初の3週間は処理件数が2割ほど下がる見込みです。4週目に元の水準に戻り、2か月後には1件あたりの時間が今より短くなる想定です。3週間たっても戻らなければ、元の手順に戻します」
伝える中身は4つです。どれだけ下がるか、いつ戻るか、その先で何が良くなるか、戻らなかったときにどうするか。最後の「やめる条件」を先に決めておくと、相手は承認しやすくなり、自分も引き際で迷いません。
ステップ2 「最初は必ず下がる」と先に伝える
現場のメンバーには、「慣れるまでは面倒だし、間違いも増える。それは見込んでいるから、焦らずやってほしい」と伝えます。この一言があると、混乱が起きたときに「やっぱりだめだ」ではなく「言われていたとおりだ」と受け止められます。
ステップ3 100点を待たず、30点で始める
マニュアルを完璧にする時間があるなら、30点の状態で一度動かします。現場の声を受けて40点、50点と直していくほうが、机の上で100点を目指すより早く、実際の使い方に合ったものになります。
副作用を隠すのではなく、先に見せる。これで「聞いていない」という反発が減ります。何から手をつけるかを決める段階の話は、DXは「問題の設計図」を描いてから始めるに書きました。
小さく試して、落ち込みを小さくする
落ち込みそのものはなくせませんが、範囲は小さくできます。
- 一部だけで始める：全員ではなく1チーム、全業務ではなく1つの手順から切り替える
- 忙しい時期を避ける：月末や繁忙期を外し、落ち込みを受け止められる時期に始める
- 古いやり方をすぐに捨てない：戻れる状態を残しておき、決めた期間で判断する
- つまずきを集める場所を決める：困ったことを1か所に書いてもらい、週に一度まとめて直す
範囲が小さければ、失敗したときの損も小さく、周りも試すことを認めやすくなります。
それでも落ち込みを許さない職場なら
先に見込みを伝えても、1か月の混乱だけで「失敗」と決められる職場もあります。その場合、個人の進め方ではなく、失敗の費用を誰が払うかという仕組みの問題です。落ち込みの責任を個人に求める職場と、組織として引き受ける職場の見分け方は、責任が増える仕事、報酬が増える仕事の違いにまとめました。
まとめ：リスクは消すものではなく、見込んで払うもの
- 新しいやり方に慣れるまで、成果は一度下がる。落ち込みのない改善はない
- 成功の見返りが小さく、落ち込みの責任だけが個人に来る仕組みでは、何もしないことが合理的になる
- 完璧な準備でも落ち込みは消えず、検討が長いほど動けなくなる
- 落ち込みを予定に入れ、先に伝え、30点で始める
改善が進まないのは、個人のせいではありません。「最初からうまくいくはずがない」という当たり前のことを、仕組みが受け入れていないからです。落ち込みを見込んででも改善を進めようとする力は、欠点ではなく、仕組みを作る力です。報われないと感じるのは、その力の置き場所が、会社の評価1つだけになっているからです。
その力をどこで、どう活かすかは、自分で選べます。そしてその力は、会社の評価のためだけでなく、守りたい人のためにも使えます。
仕組みを作る力の置き場所を、自分の経験から考えるための設計図を、こちらのページにまとめています。