記事を書いてる人：あまみ るい
メンテナンス部門のリーダーが、疲れた顔で教えてくれた。
「ヒアリングを30件やりました。でも、何を課題として書けばいいのか、全然わからないんです。」
ホワイトボードには付箋が溢れていた。「情報を探すのに時間がかかる」「あの部署の返信が遅い」「ベテランが教えてくれない」——どれも現場の本音だ。
それをそのまま課題欄に書こうとすると、手が止まる。
なぜ課題なのか、説明できない。数字を入れた。フレームワークを使った。客観的に書いた。それでも上司から「なんか違う」「本当にこの内容？」と返される。
このリーダーがダメなのではない。世間で「正しい書き方」として広まっているアドバイスを正直に実行しているのに、なぜ通らないのか。それには構造的な理由がある。
この記事では業務改善提案書の「課題」セクションに特化して、よくある5つのNG書き方と、通る書き方への変換方法をNG→OKサンプルで解説する。
業務改善提案書の全体構成については、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】で解説しています。
- 世間で推奨される課題の書き方5パターン（As-Is/To-Be型・定量化・3M/QCD分類・なぜなぜ分析・客観性確保）は、使い方を誤ると逆効果になる
- 「なんか違う」と言われる根本原因は、課題の目的（縦の承認合意・横の共通認識）を誤解していること
- QCDとルール視点（決まっていない／守れない／ボトルネック）の2軸で書き直すと、通りやすい課題に変換できる
業務改善提案書の「課題」でよくある5つのNG書き方
結論から言うと、これら5パターンはいずれも「課題の目的（縦の承認合意・横の共通認識）」を満たせないために却下される。理由は、どのパターンも「事実の記述」に終始しており、部長が投資判断に必要な「なぜこの課題に取り組む価値があるのか」という根拠を提示していないからだ。
300社以上の業務改善コンサルティング経験と、複数の業務改善ガイドを横断した調査から、課題の書き方として繰り返し登場する5つのパターンが確認されている。
As-Is/To-Be型のギャップ分析、数字での定量化、3M・QCDによる分類、なぜなぜ分析、客観性の確保——どれも「間違っている」わけではない。
問題は、「目的が不明確なまま使うとNGになる」ことだ。
NGパターン①：As-Is/To-Be型のギャップ記述
現状と理想のギャップを課題として書く手法だ。
NGサンプル：「現状：情報管理は個人任せで共有されていない。理想：全情報が一元管理される状態。課題：情報管理システムが整備されていないこと」
「システムが整備されていない」は手段の欠如だ。「それによってQCD上の何が問題なのか」が説明されていない。部長は「だから何が問題なの？」と感じる。
NGパターン②：数字による定量化
「残業が多い」を数字に変えれば通ると信じているパターンだ。
NGサンプル：「月間残業時間：チーム合計120時間。ミス発生件数：月15件」
数字があっても「なぜその状態になっているのか（原因）」が書かれていなければ意味がない。さらに問題なのが体感と事実のズレだ。管理職ヒアリングだけで数字を集めると、体感と実測がずれる。実際にメンテナンス部門での業務改善プロジェクトで計測を行ったところ、担当者が「大体3時間」と言った工程が実際には5時間半かかっていた。体感値を数字にしても、それは「事実の数字」ではない。
NGパターン③：3M・QCDによる分類
ヒアリング結果をムリ・ムダ・ムラやQCDのボックスに仕分けするパターンだ。
NGサンプル：「ムダ：情報検索に時間がかかっている（QCD：コスト）。ムラ：担当者によって対応品質が異なる（QCD：品質）」
分類は「整理」であり、原因の特定ではない。分類された箱の中に「課題（解決すべき障壁）」は入っていない。
NGパターン④：なぜなぜ分析で根本原因を突く
「なぜ？」を5回繰り返して出てきた答えを課題として書くパターンだ。
NGサンプル：「なぜなぜ分析の結果、根本原因は担当者の意識不足と教育体制の未整備であることが判明した」
根本原因が「個人の意識・能力」「他部門の協力不足」「少子化による人材不足」に到達することが多い。これらは「自部門がコントロールできない課題」であり、提案書の課題として機能しない。
NGパターン⑤：客観性の確保
「〇〇さんが遅い」「開発部門が協力しない」を避けようとした結果、抽象的な記述になるパターンだ。
NGサンプル：「対応プロセスにおいて情報の流通が最適化されていない部分がある」
客観的ではあるが、何も言っていない。部長は「で、具体的に何が問題なの？」と感じる。属人的な表現を避けようとした結果、課題の輪郭が消えてしまっている。
業務改善提案書「課題」の書き方が通らない根本原因：果たすべき2つの目的
課題の書き方が通らない根本原因は、課題が果たすべき2つの目的——縦（部長との承認合意）と横（関係者との共通認識）——を誤解していることにある。数字を入れ、フレームワークを使っても通らないのは、この目的構造を意識せずに書いているからだ。
5つのNGパターンに共通する問題がある。「事実の記述」に終始しており、課題の本来の目的を満たせていないことだ。
課題の目的は2つある。
1つ目は縦（部長との承認合意）だ。「この課題に取り組む価値がある」と上位者に判断してもらうためのものだ。
2つ目は横（関係者との共通認識）だ。現場担当者が「自分たちの仕事にどう関係するか」を理解するためのものだ。
300社以上のコンサル経験の中で、「なんか違う」「本当にこの内容？」と漠然と却下される推進者に繰り返し会ってきた。彼らの課題記述を見ると、共通した問題がある。
感想だけを書いたポエム（主観的感想だけの課題記述）になっているか、または数字はあるが「なぜその状態になっているのか」という原因が書かれていないかのどちらかだ。部長は「だから投資する価値があるのか」を判断したい。その根拠が課題欄にないと、縦が満たせない。
「一旦これで進めよう」と言われながら、予算フェーズで他プロジェクトに優先されるケースもある。これは横が取れていない典型だ。現場担当者が「自分たちに関係あること」と認識していなければ、予算承認の場面で現場から応援が来ない。
また「部分最適の追求」も却下理由になる。自部署の課題だけを解決しようとした結果、他部署に新たな負荷が移ってしまう課題設定は、全体最適の視点が欠けているとして通らない。
実際の事例で確認しよう。あるメンテナンス部門で、フィールドエンジニアからの問い合わせ先を「メンテナンスサポートのみ」に一本化するルールが守られていないという課題があった。
NGサンプル：「問い合わせ先のルールが守られていない（QCD：納期）」
これは「事実の記述」だ。なぜルールが守られないのかが書かれていない。
OKサンプル：「問い合わせ先一本化ルールは決まっているが、メンテナンスサポートの返信スピードにムリがあるため、担当者がコネを使って他部門に直接問い合わせる行動が常態化している（ルールは決まっているが守れないパターン）。ルールの修正が必要な状態」
OKサンプルは「なぜ守れないのか」という原因まで記述されており、解決の方向性が見えている。部長は「対処すべき構造的な問題がある」と判断できる。
課題のQCDとルール視点での整理フレームワークの詳細については、業務改善提案書の「課題」の書き方：QCDとルール視点で整理するコンサルタント直伝のフレームワークで解説しています。
NGをOKに書き直す：課題の書き方を変える3ステップ
通る課題に書き直す手順は、①QCDで分類する、②ルール視点で原因を診断する、③4つのアンチパターンを除外する——の3ステップだ。この順番で進めると、ヒアリング結果に「なぜそうなのか」という原因の層が加わり、部長が投資判断できる課題に変換できる。
ステップ1：QCDで課題を分類する
ヒアリング結果が品質（Q）・コスト（C）・納期（D）のどれに影響しているかを確認する。
品質を低下させているのか、コストを増やしているのか、納期を長くしているのか。この軸で整理することで、課題の「影響範囲」が明確になる。
QCDで影響範囲が確定したら、次のステップ2でその原因を診断する。
ステップ2：ルール視点で原因を診断する
QCDで分類したあと、「なぜその状態になっているのか」をルール視点で診断する。
- ルールが決まっていない→ルールの整備が必要
- ルールは決まっているが守れていない→ルールにムリがある・修正が必要
- ルールは守れているがボトルネックが発生している→ルールの改善が必要
この3パターンのどれかに当てはまれば、課題に「なぜ」が付く。解決の方向性が見えてくる。
原因の診断ができたら、最後のステップ3で課題の記述からNGになる要素を取り除く。
ステップ3：4つのアンチパターンを除外する
ルール視点で整理した後、以下の4パターンに当てはまらないかを確認する。
- 属人的にしない：「あの人の仕事が遅い」→なぜ遅いのかを掘る
- 他部門を課題にしない：「開発部門の回答が遅い」→自部門で事前に情報をもらえていない理由を掘る
- 方法論を課題にしない：「AIが導入されていない」→ツールは解決策であり課題ではない
- 解決できないことを課題にしない：「少子化で人手が足りない」→自社がコントロールできないことは課題にならない
以下がNG→OK変換の対比例だ。
| 項目 | NGサンプル | OKサンプル |
|---|---|---|
| 品質課題 | 「対応品質にムラがある」 | 「複数設備で同じトラブルが発生しているが、知識共有のルールがなく個人任せになっている（ルール未設定）。対応ノウハウを組織として再利用できていないため、再発率が高止まりしている」 |
| コスト課題 | 「情報検索に時間がかかっている」 | 「準備段階で顧客・設備・技術情報を個人管理しており、組織内での再活用ルールがない（ルール未設定）。現地での問い合わせが多発し、1件あたり平均2時間の追加工数が発生している」 |
| 納期課題 | 「問い合わせ対応が遅い」 | 「問い合わせ先一本化ルールは決まっているが、返信スピードにムリがあるため担当者がコネを使って他部門に直接問い合わせる（ルールは決まっているが守れないパターン）。結果として解決時間がばらつく」 |
提出前は以下の6項目でセルフチェックしてほしい。
- [ ] QCD（品質・コスト・納期）のどれに関連するか明記されているか
- [ ] ルール（決まっていない／守れない／ボトルネック）の視点で分類されているか
- [ ] 人の名前・役職名で課題を記述していないか（属人的でないか）
- [ ] 他部門への責任転嫁になっていないか
- [ ] 解決策（ツール・方法論）が課題の文章に混入していないか
- [ ] 自社でコントロールできないことを課題にしていないか
問題点の数値化については業務改善提案書の「問題点」はQCDで書く｜投資を通す数値化5ステップも参照してほしい。
まとめ：業務改善提案書「課題」の書き方を今日から変える
業務改善提案書の課題欄が通らない最大の理由は、世間で推奨される書き方5パターンを目的の理解なく使っていること。QCDとルール視点の2軸に切り替え、6項目チェックを通過させれば、承認されやすい課題に変換できる。
「なんか違う」と言われ続けた課題欄の問題は、努力不足でもヒアリング量の不足でもない。書き方の前提を誤解していただけだ。
今書いた課題欄を、上の3ステップと6項目チェックリストにかけてみてほしい。
業務改善提案書の全体構成については、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】をご覧ください。課題整理のフレームワーク詳細は業務改善提案書の「課題」の書き方：QCDとルール視点で整理するコンサルタント直伝のフレームワークで解説しています。