業務改善提案書の書き方｜構成19項目・記入例と、1枚で書く改善提案の書き方

業務改善提案書は、今の問題を数字で示し、課題・解決策・期待する効果を1本の筋でつなげて書く文書です。予算や関係部門が関わる改善では、検証の計画と、必要な費用・人・リスクも加えます。職場の改善提案制度に出すような小さな改善なら、現状・問題・改善案・効果の4項目を1枚にまとめれば足ります。

僕は会社員として10年以上、製造業を中心に業務改善のコンサルタントをしてきました。その中で、形だけになっていた提案書のテンプレートに、項目ごとの「なぜこの欄があるのか」を書き足し、新人の教育に使えるようにしたことがあります。この記事は、その項目ごとの目的を軸に書いています。欄の埋め方を覚えるより、欄の目的が分かっている方が、どんな書式を渡されても通る提案書になるからです。

ただ、仕事の問題を見つけ、改善を筋道立てて提案できても、その力が会社の評価に結びつくとは限りません。それは能力が足りないからではなく、その力の置き場所が会社の評価1つだけだからです。この話は最後の章でします。まずは、提案書の書き方から見ていきます。

業務改善提案書と改善提案の違い｜報告書・企画書との使い分け

業務改善提案書は、今の業務のやり方を変えるために、予算・人・時間を使ってよいかを決裁者に判断してもらう文書です。似た名前の文書と、書く時点と読み手が違います。

報告書は「やったこと」、提案書は「これからやってよいか」を書く文書です。提案書の中の「検証結果」の欄は、小さく試した後に書き足す報告の部分にあたります。

業務改善提案書の2つの目的

提案書には、2つの役割があります。

1つ目は、決裁者の投資の判断を引き出すことです。決裁者は、いくつものプロジェクトの候補の中から、予算と人を配ります。提案書は「なぜ今、これを先にやるべきか」を、数字と筋道で示す文書です。

2つ目は、関係者の協力を得ることです。推進する人だけでは、業務は変わりません。関係部門の担当者が「自分にも関係がある」「協力した方が自分の仕事も楽になる」と思える書き方が要ります。

業務改善そのものの目的

業務改善は手段で、ゴールではありません。提案書に書く目的は、会社のミッションや事業計画の達成につながるものにします。「作業を楽にしたい」は目的になりません。「売上目標の達成に必要な受注処理の能力を確保する」なら目的になります。二重入力をなくす改善なら、「入力の時間を減らす」だけでなく、「取引先の増加に対応できる請求処理の能力を確保する」と書く形です。

改善提案の書き方｜1枚でまとめる4項目と記入例

予算が要らない、または小さく、自分の部署の中で変えられる改善なら、19項目の提案書は要りません。改善提案制度の用紙や、上司に出す1枚のメモとして、次の4つを書けば足ります。

1. 現状: 今、誰が、何を、どのくらいの頻度でしているか
2. 問題: それで何が起きているか。時間、件数、ミスの数で書く
3. 改善案: 何をどう変えるか。変えた後の手順を1〜3行で
4. 効果: 変えると、何がどれだけ減るか増えるか。数字で

記入例を1つ挙げます(数字は例です)。

• 現状: 毎月の請求書の発行で、同じ取引先の情報を、Excel の台帳と販売管理のシステムの両方に入力している。担当は2人、月に約200件
• 問題: 二重入力に1件あたり約3分かかり、月に約10時間。入力の食い違いによる請求の訂正が、月に2〜3件出ている
• 改善案: 販売管理のシステムから台帳の形式で書き出せる機能を使い、Excel への入力をやめる。書き出しは月末に1回
• 効果: 入力の時間が月に約10時間減る。食い違いによる訂正がなくなる

1枚の改善提案で大事なのは、問題を数字で書くことと、改善案を「誰がやっても同じにできる手順」で書くことです。「気をつける」「確認を徹底する」は、改善案になりません。人の注意に頼ると、担当が変わった時に元に戻るからです。

改善のネタが見つからない時の見方

「改善提案を出せ」と言われても、ネタが浮かばないことがあります。その時は、次の2つの見方で、自分の1日の作業を見直します。

• ムリ・ムダ・ムラ: 人や時間に無理がかかっている所、なくても困らない作業、日や人によってやり方や量がばらつく所
• ECRS(イクルス): 排除(やめられないか)、結合(まとめられないか)、交換(順番や担当を入れ替えられないか)、簡素化(簡単にできないか)の順に考える

二重入力、同じ数字の転記、毎回同じ問い合わせへの返答、人によって手順が違う作業は、どの職場にもある改善のネタです。

業務改善提案書の書き方｜書く前に整理する5つの手順

提案書は、書き始める前の準備でほとんど決まります。いきなり書式を埋めると、問題点が「なんとなく非効率」のままになり、決裁者が判断できません。次の順で材料をそろえてから書きます。

1. 対象を決める: どの部門の、どの業務を扱うかの線を引く
2. 今の流れを書き出す: 誰が、何を、どの順でしているかを、担当者ごとの列に分けて書く
3. 数える: 1回あたりの時間、月の件数、ミスや手戻りの数、関わる人数を数える
4. ボトルネックを決める: 時間やミスが集中している所を1〜3つに絞る
5. 効果を金額にする: 減る時間を、人件費や機会の損失に直す

5つ目の、時間を金額に直す所が、決裁者の判断を左右します。たとえば、月10時間の作業が減り、時給の換算が3,000円なら、月3万円、年36万円です。その改善に初期の費用が18万円かかるなら、半年で回収できます。「時間 → 金額 → 回収の期間」の順に書くと、決裁者は他の候補と比べて判断できます。

あわせて、「やらない場合に何が起きるか」も書いておきます。今のまま件数が増えると残業がどれだけ増えるか、担当者が異動したら誰が分かるのか。やらないことの損失が見えると、優先の順位が上がります。

業務改善提案書の構成19項目と、それぞれの目的

予算や関係部門が絡む業務改善提案書の、標準の構成です。どの項目にも、置く理由があります。

19項目を全部埋めなければいけないわけではありません。予算が要らない改善なら、14と15は「なし」と1行で書けば足ります。逆に、どの規模でも外せないのは、6の問題点、8の課題、9の解決策、11の期待する効果の4つです。この4つが数字でつながっていれば、決裁者は判断できます。

枚数は、決裁者が読む本体を数枚に収め、細かい表や図は別紙に回すと読みやすくなります。会社の書式が決まっている場合は、書式に合わせ、足りない項目を別紙で補います。

構成ごとの書き方

タイトル

ミッションの達成とのつながりが読み取れる題にし、表現は前向きにします。

• 悪い例:「経理部門の残業削減について」
• 良い例:「月次決算の精度向上と処理の効率化による財務基盤の強化」

削減・廃止・排除を題の中心に置くと、何を減らすかは分かっても、それで何を達成するのかが題から読み取れません。強化・向上・確立のように、達成したい状態を表す言葉にすると、ミッションとのつながりが題で伝わります。「コスト削減」をタイトルに入れてはいけない理由は業務改善提案書のタイトルに「コスト削減」と書いてはいけない4つの理由で、中期経営計画から題を組み立てる手順は業務改善提案書のタイトルの書き方｜中期経営計画と連動させる3ステップで書いています。

日付

作成日と改訂日を並べて書きます。提案書は、いくつもの版が出回ることが珍しくありません。どれが最新か分からないと、古い内容で話し合いが始まってしまいます。

推進者

推進者の名前だけを書きます。責任者、決裁者、各部門の担当者は、後の「体制」に書きます。ここでは、誰が動かすのかを1点で示します。

業務改善の目的

タイトルと筋をそろえます。「〇〇事業の売上目標の達成に必要な処理能力の確保」のように、事業の数字とつなげるほど、決裁者に伝わります。中期経営計画から逆算して書く手順は業務改善提案書「目的」の書き方｜中期経営計画と連動させる実践ガイドで、上司に「なんか違う」と言われる目的欄の共通点は業務改善提案書「目的」のNGパターン4つで書いています。

対象の範囲

軽く扱われやすいのに、いちばん大事な項目の1つです。対象をはっきりさせると、課題・解決策・効果の話し合いがぶれなくなり、「あれもやれ、これもやれ」という追加の要求を、筋道を立てて断れます。

部門名や業務名だけでなく、「何を達成するための業務か」も書きます。例:「受注処理部門(月次の売上XXX億円の受注処理を担う)」。記載する4つの要素と実例は業務改善提案書「対象の範囲」の書き方【記載項目と実例】に、よくあるNGの書き方は業務改善提案書「対象の範囲」の書き方【NGサンプルと4要素】にまとめています。

問題点

「なんとなく非効率」では、予算は下りません。数字で書きます。

• 目に見えるコスト: 残業代、外注費、システムの費用など
• 目に見えないコスト: 対応の遅れによる機会の損失、ミスによるやり直しの時間、特定の人にしか分からないことのリスクなど

目に見えないコストは、特に大事です。「月に〇時間 × 〇人 × 時給の換算 = 年に〇〇万円分の非効率」の形で数字にします。ここが具体的だと、提案全体が信用されます。QCD(品質・コスト・納期)の見方で数字にする手順は業務改善提案書の「問題点」はQCDで書く｜投資を通す数値化5ステップで、担当者が気づかずに繰り返すNGは業務改善提案書「問題点」の書き方——担当者が気づかず繰り返すNG5パターンとOK例で書いています。

現状の業務フロー

部門や担当者ごとの列に分けた流れの図(スイムレーン)で、役割と流れを見えるようにします。この図は次の「課題」の根拠になるので、課題として指摘したい所が、図の中で自然に読み取れるように作ります。道具は draw.io、PowerPoint、Excel のどれでも構いません。大事なのは、誰が見ても同じ理解になることです。

図を書く3つの目的と記号のルールは業務改善提案書「現状の業務フロー」で押さえるべき3つの目的と図解のルールで、丁寧に作った図が却下される原因は業務改善提案書の「現状の業務フロー」書き方の落とし穴で書いています。

課題

ボトルネックをはっきり書きます。問題点が「困っていること」なら、課題は「それを生んでいる、手を打つべき所」です。考える枠組みを使うと、抜け漏れを防げます。

• 4M(人・機械・方法・材料): 製造や業務の流れを見る時
• なぜなぜ分析: 根本の原因を掘り下げる時
• 特性要因図(フィッシュボーン): 原因が多い時に整理する
• QCDとルールの見方: 品質・コスト・納期と、社内の決まりの面から整理する

枠組みを使うと、「言い忘れた」「別の課題もあるのでは」という指摘が出にくくなります。数字を入れても「なんか違う」と返される時の整理のしかたは業務改善提案書の「課題」の書き方：QCDとルール視点で整理するコンサルタント直伝のフレームワークで、NGの書き方5つは業務改善提案書「課題」の書き方：NGパターン5選とOK変換法で書いています。

解決策

課題(ボトルネック)1つに、解決策を1つずつ対応させます。課題が3つなら、解決策も3つです。いくつかの案を比べ、採る案の理由を添えると、説得力が増します。「A案とB案を比べ、費用と実現のしやすさでA案を選んだ」という形です。

人の注意に頼る案ではなく、仕組みとして変える案にします。通る解決策の構造は業務改善提案書の「解決策」はこう書く——通る提案と通らない提案の構造的違いで、差し戻される案の型は業務改善提案書「解決策」の書き方——差し戻される4つのアンチパターンと通る設計の原則で書いています。

改善後の業務フロー

現状の図と同じ形式、同じ見方で作ります。並べて比べられるので、何がどう変わるかが一目で伝わります。削った工程、足した工程、変えた工程は、色や注記で示します。

よく知られた書き方が、かえって承認を遠ざける理由は業務改善提案書の「改善後の業務フロー」でやってはいけない書き方5つで、承認が通らない本当の原因は業務改善提案書「解決後の業務フロー」の書き方｜承認が通らない人が気づいていない本質的な問題で書いています。

期待する効果

「問題点」で挙げたことに、1つずつ対応させて書きます。

• 一次の効果: 直接解決するもの(例: 月の残業がXX時間減る)
• 二次の効果: あわせてよくなるもの(例: ミスの率が下がる、引き継ぎの手間が減る)

数字で示せるものは、必ず数字にします。「改善される」ではなく「年にXX万円分の工数が減る」と書きます。

決裁者向けの数字(費用、投資の回収)と、現場の担当者向けの数字(時間、件数、人日)を分けて書かないと、承認は取れても現場が動かないことが起きます。その分け方は業務改善提案書「期待する効果」の書き方——決裁者用と実務担当者用を分けないと承認されないで、却下される書き方5つは業務改善提案書「期待する効果」の書き方——却下される5つのNGパターンとOK文例で書いています。

検証内容

大きな業務改善は、いきなり全社に広げません。小さく試してから本運用に入ります。検証の計画の原則は3つです。

• 短い期間と少ない予算で終わる範囲に絞る
• 解決策がボトルネックを解消するかを確かめられる中身にする
• 合格の基準を数字で先に決めておく(例:「処理時間が今より30%以上減れば本運用に進む」)

基準を先に決めておかないと、検証の後に「これで十分か」という感覚の話し合いが始まります。この欄は、【テンプレあり】業務改善提案書「検証内容」の書き方と設計手順にテンプレートと設計の手順を、業務改善提案書の「検証内容」によくある書き方、それ全部アンチパターンですによくあるNGをまとめています。

検証結果

検証の後に書き足します。予想どおりだったか、予想外のことはあったか、本運用に向けて直す所はあるかを記録します。「うまくいった」ではなく「処理時間がXX%減り、ミスがXX件からXX件に減った」と書きます。

決裁者と現場の両方を動かす書き方は業務改善提案書「検証結果」の正しい書き方―決裁者と現場の両方を動かす2層構造で、却下されるNG例は業務改善提案書「検証結果」の書き方NG例5選で書いています。

必要な予算

機器やシステムの導入、外注費など、社外への支出を明細の形で書きます。

社内の人件費(工数)は、次の「必要なリソース」に分けて書くと、社外への支出の大きさがはっきりします。決裁者が判断できる予算表の作り方は【業務改善提案書】「必要な予算」の書き方｜決裁者が投資を判断できる予算表の作り方で、差し戻されるNGは業務改善提案書「必要な予算」のNGパターン4選で書いています。

必要なリソース

社内の工数を見えるようにします。決裁者は、社外の費用だけでなく、社内の誰が何時間取られるかも判断の材料にします。

段階ごとに整理できるテンプレートは【コピペOK】業務改善提案書の書き方——必要なリソース欄のテンプレートと記入ガイドで、やりがちなミスは業務改善提案書「必要なリソース」でやりがちな5つのミスで書いています。

スケジュール

最低限、次の節目を入れます。

• 責任者と決裁者への説明と合意
• 関係者への説明と巻き込み
• 検証の期間
• 本運用の開始
• 検収と支払い

決算期をまたぐかどうかは、必ず確かめます。予算を年度ごとに組む会社では、期の中で使い切れなかった分は翌年度に引き継がれず、翌年度の予算として取り直すことになる場合があるからです。作業の分解表(WBS)で書くと承認が止まる理由は業務改善提案書のスケジュールにWBSを使ってはいけない3つの理由で、立場ごとの合意の線で書く方法は業務改善提案書のスケジュール欄に入れるべき4つの合意ラインで書いています。

進め方

定例の会議の頻度と、業務改善のための作業時間の確保を書きます。「進捗の会議を週1回、毎週火曜15時から16時」のように具体的にすると、関係者が時間の見通しを持てます。

体制

役割と担当者を一覧にします。

部署名ではなく名前を書く理由は業務改善提案書の「体制」で名前を書くべき理由で、承認の後に止まる体制の書き方は業務改善提案書「体制」で失敗する5つの書き方で書いています。

リスク

想定されるリスクを先に出すと、提案が信用されます。隠すのではなく、先に出します。

• 検証が予想どおりの結果にならず、スケジュールが延びる
• 決算期をまたぎ、予算の確保が翌年度になる
• 人事異動でメンバーが替わり、調整の手間が増える

前もって防げる大きなリスクは、リスクの欄に書く前に手を打ちます。リスクの欄は、起こりうるが前もって抑えにくいことを書く所です。

業務改善提案書の記入例

1枚の改善提案で挙げた請求書の二重入力を、予算の要る提案書にした場合の、中心の項目の記入例です(数字はすべて例です)。

• タイトル: 請求業務の入力の一元化による、月次の締めの精度向上
• 目的: 取引先の増加に合わせ、請求の処理能力と正確さを、人を増やさずに確保する
• 対象の範囲: 経理課の請求書の発行業務(月約200件)。入金の消し込みは対象外
• 問題点: 二重入力に月約10時間(年約120時間、時給の換算3,000円で年約36万円)。食い違いによる請求の訂正が月2〜3件あり、取引先への謝罪と再発行に1件あたり約1時間
• 課題: 同じ情報の入力先が2つあり、どちらが正しいかを決める決まりがない
• 解決策: 販売管理のシステムを正とし、台帳はシステムからの書き出しで作る。A案(書き出しの機能を使う)とB案(連携のツールを入れる)を比べ、費用の小さいA案を採る
• 期待する効果: 入力の時間が年約120時間減る(年約36万円分)。食い違いによる訂正が0件になる
• 検証内容: 2か月、取引先の多い上位50社だけで試す。入力時間が半分以下、訂正0件なら全件に広げる
• 必要な予算: 書き出しの形式の設定の外注 約10万円
• 必要なリソース: 推進者 週2時間 × 8週、経理課の担当2人 各10時間
• リスク: システムの書き出しの形式が台帳と合わない場合、手直しに1〜2週間かかる

この形にしておくと、決裁者は「年36万円分の時間に対して10万円、検証は2か月」と、一目で判断できます。問題点の数字が、期待する効果と予算の判断まで同じ数字でつながっていることが、通る提案書の形です。

承認を取り付けるポイントと、却下される提案書の特徴

提案書の目的は「判断の材料を渡すこと」

どの項目も、「決裁者が投資を判断できるか」「関係者が協力する気になるか」の2つの軸で書きます。情報を全部並べることが目的ではなく、判断してもらうことが目的です。

決裁者にとって大事なのは、このプロジェクトが他の候補より先である理由です。問題点の数字と、期待する効果の投資の回収が、その材料になります。関係者にとって大事なのは、協力した方が自分の仕事も楽になると分かることです。

数字にしきる

「改善できる」「効率が上がる」は、判断の根拠になりません。数字、金額、時間に直して、はじめて投資の判断の土台になります。

却下される提案書の特徴

却下される提案書には、共通の形があります。

• 問題点が「大変」「非効率」のままで、数字がない
• 課題と解決策が1対1になっておらず、なぜその解決策なのかが分からない
• 効果が「よくなる」だけで、問題点の数字とつながっていない
• 「気をつける」「徹底する」など、人の注意に頼る解決策になっている
• 費用と社内の工数が書かれておらず、決裁者が大きさを判断できない
• やらない場合に何が起きるかが書かれておらず、急ぐ理由がない

却下された時の再提案のしかた

一度却下されたら、まず却下の理由を聞き、どの項目で止まったかを確かめます。多いのは、問題点の数字が小さく見えた、費用に対して効果が見えなかった、今は他を優先する、の3つです。

数字が小さく見えた時は、目に見えないコスト(ミスのやり直し、特定の人しか分からないリスク)を足します。費用が重く見えた時は、検証の範囲を小さくして、最初に使う費用を下げます。時期の問題なら、決算期や中期経営計画の見直しの時期に合わせて出し直します。理由を聞かずに同じものを出し直すと、同じ理由で止まります。

社内の合意の進め方:縦と横の両方を取る

提案書は、社内の合意を取るための手段の1つです。縦(決裁の線)と横(関係部門)の両方の合意がなければ、どれだけよい提案書でも動きません。

特に横の合意、関係部門が「自分にも関係がある、協力した方が得だ」と思うことは、提案書を出す前の会話でつくる必要があります。提案書を会議で初めて見せるのではなく、関係する人に先に問題点の数字を見せ、困っている所を聞き、その声を提案書の課題に入れておくと、会議の場で反対が出にくくなります。

縦の承認と横の合意を両方取る考え方は業務改善提案書「解決後の業務フロー」の書き方｜承認が通らない人が気づいていない本質的な問題で、立場ごとの合意の節目をスケジュールに入れる方法は業務改善提案書のスケジュール欄に入れるべき4つの合意ラインで書いています。

業務改善提案書のよくある質問

提案書は何枚くらいが適切ですか

決裁者が読む本体は、数枚に収めます。表や図、細かい計算は別紙に回します。小さな改善なら1枚で足ります。枚数より、問題点から効果までが同じ数字でつながっているかが大事です。

効果の数字に自信がありません

確かな数字がなくても、前提を書いた見積もりで構いません。「1件3分 × 月200件として」のように、前提を見せておけば、決裁者は前提が正しいかで判断できます。自信がない所は、検証内容の欄で「まず小さく試して確かめる」ことにすれば、数字の正しさを検証の結果で示せます。

小さな改善でも提案してよいですか

小さな改善ほど、通りやすく、すぐに結果が出ます。1枚の改善提案で出し、結果の数字を残しておくと、次に大きな提案をする時の根拠になります。

提出を求められたのに、改善したいことが思いつきません

自分の1日の作業を書き出し、ムリ・ムダ・ムラと、ECRS(やめる、まとめる、入れ替える、簡単にする)の見方で見直します。二重入力、転記、同じ問い合わせへの返答、人によって手順が違う作業から探すと見つかりやすくなります。入ったばかりで業務が分からない時は、新しく来たからこそ分かりにくかった所、覚えるのに時間がかかった所が、そのまま改善のネタになります。

業務改善提案書は誰が書くものですか

決まりはありません。その業務をいちばんよく知っている現場の担当者が書き、上司が目的や予算の所を補う形が、中身の正確な提案書になりやすい形です。大きなプロジェクトでは、推進者が書き、関係部門の担当者に問題点の数字を出してもらいます。

通る提案書を書けても、評価に返ってこない時

ここまで書いてきたことを、振り返ります。業務を見える化し、数字にし、ボトルネックを決め、誰がやっても同じにできる手順に変え、関係者を巻き込む。これは、書式を埋める技術ではなく、仕組みを作る力そのものです。

ところが、業務を見える化し、数字で示し、改善を仕組みに変えるその力が、会社の評価に返ってこないことがあります。知恵袋には、去年出した業務改善の提案は評価されず、今年、同期がほぼ同じ内容を課長に伝えたら採用されていた、という相談がありました。その人は、在籍7年でこんなことばかりで、バカバカしいと心底思う、と書いています(Yahoo!知恵袋)。

僕にも、似たことがありました。形だけだった提案書のテンプレートに、項目ごとの目的を足して新人の教育に使えるようにした時も、営業の数字が落ちていた所を見つけて部の動きを変えた時も、どちらも給与の評価の項目ではありませんでした。課長も部長も、その仕組みを理解せず、なぜ数字が上がったのかを説明しても、ピンときていませんでした。上がったものは、個人の努力として受け取られました。

これは、書いた人の力が足りないから起きるのではありません。提案を通す力を、会社の評価の中だけに置いていると、評価の項目にない改善は、どれだけ効いても評価に返ってこないことがある。会社が改善の成果をどう扱うかの構造は、会社が「改善」をタダで使い続ける仕組みで書いています。その力の置き場所が会社の評価1つのままなら、次の提案を通しても、同じことはまた起きます。

ムダが目につき、手順を組み直さずにいられない。そんな効率好きの性格は、欠点ではなく、仕組みを作る力です。その力を、どこで、どう活かすかは、自分で選べます。今の職場で提案を通し続けることも、その1つです。そして、その力は、会社の中の業務を回すためだけでなく、守りたい人のために使えるものです。

そのための考え方を、「守りたい人がいる会社員が、会社の外に『2本目の柱』を置くための設計図」としてまとめました。仕事が早くて仕組みを作れる人ほど会社で報われにくい理由と、その力の置き場所の話を、無料の読み物とワークで3回に分けてお届けしています。ご自分の仕事の経験から、設計図を1枚作ります。

転職の話でも、会社を辞める話でもありません。収入が増えることを約束するものでもありません。会社に勤めたまま、自分の力の使い道を1つ増やすための設計図です。

中身と、どんな方に向けたものかは、こちらのページに書いています。

会社の外に「2本目の柱」を置くための設計図を見る