業務改善プロジェクトの推進者から相談を受けるとき、顔に疲労の色が濃い人が多い。
「先週も『なんか違う』って言われたんですよ。どこが違うのか教えてくれないし、数字も入れたのに……」
ROIを計算した。コスト削減額も出した。投資回収期間も書いた。それでも「本当にこの数字が出るのか」と決裁会議で問われ、答えに詰まったという話は、300社以上を支援してきた僕が何度も聞いてきた光景だ。
数値化の方向は正しかった。それでも通らなかった。
「一旦これで進めよう」と言われたのに、予算の話になると別プロジェクトが優先されて棚上げになったケースも多い。そういう話を聞くたびに、僕は提案書の「期待する効果」欄を確認する。そこに、ほぼ毎回、同じパターンの問題が見つかる。
通らない提案書には、決まったNGパターンがある。数値を入れているかどうかではなく、「誰のための数値か」「シナリオは何本あるか」「Beforeデータはあるか」——そこが問題の本質だ。
業務改善提案書の全体像を確認したい場合は、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】を参照してほしい。
- 「期待する効果」欄には決まったNGパターンが存在する。数値の有無ではなく「誰のための数値か」「シナリオは何本あるか」が問題
- 読み手は決裁者と実務担当者の2種類。決裁者向けは「円・ROI」、実務担当者向けは「時間・件数・人日」で書き分け、問題点・課題と対応させる（実例の表つき）
- 提案書を書き直す前に確認すべき4つのチェックポイントで、問題箇所をすぐ特定できる
業務改善提案書「期待する効果」の書き方——NGパターン5類型と構造的な問題
「期待する効果」欄が却下される原因は、数値がないことではない。「誰のための数値か」「シナリオは何本あるか」「Beforeデータはあるか」の3点が設計されていないことが原因だ。 300社以上の支援で繰り返し見てきたNGパターンを、以下の5類型に整理した。自分の提案書と照合しながら確認してほしい。
「数値さえあれば通る」という思い込みが、かえって問題を見えにくくしている。
300社以上の支援で繰り返し見てきた提案書を分析すると、却下されるパターンはほぼ同じ5類型に収束する。この5類型に当てはまらない提案書は、通過率が大幅に上がる。
僕が支援の現場で使っている「期待する効果のNG5類型」は、「一般的な数値化アドバイス（数値を入れましょう・ROIを計算しましょう）では解決しない問題」を軸に整理したものだ。「数値は入っているのになぜ通らないのか」という問いへの答えが、この5類型にある。確認してほしい。
NGパターン①「ポエム」化——定性表現のみで数値根拠なし
よく見かけるNG記述はこんな内容だ。
【期待する効果】 ・業務効率化が実現されます ・担当者の負担が軽減されます ・ミスが少なくなります ・DXが推進されます
数値も期限も計算根拠もない。決裁者からすれば「で、いくら得があるの？」が分からない。
「楽になります」は感想であり、投資判断の根拠にならない。「業務効率化」という表現は、KGI（重要目標達成指標）もKPI（重要業績指標）も持たない空語だ。どの業務を、何時間、いくら削減するのかを言わなければ、判断の土台にすらならない。
SMARTの法則——Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Achievable（達成可能）、Relevant（関連性）、Time-bound（期限あり）——のどれも満たさない定性表現は、承認の材料として機能しない。
NGパターン②：手段（ツール・システム）が目的化している
「新システムが導入されます」「生成AIを導入して最新の体制を整備します」という記述も、よく見るNGパターンだ。
決裁者はツールのファンではない。知りたいのは「現状の損失額（As-Is）」「回収期間（ペイバック期間）」「失敗したときの傷の浅さ」の3点だけだ。
ツールの機能紹介はカタログに任せ、主語を「自社の業務コスト」に変える必要がある。ROI（投資対効果）の計算が示されていない提案書は、TCO（総所有コスト）がいくらかかるかも不明のまま判断を求めている状態だ。
NGパターン③：決裁者向けROIのみで実務担当者向けKPIが欠如
「年間8,000万円のコスト削減が見込まれます（ROI 240%）」とだけ書かれた提案書がある。数値は入っている。ROIも計算している。それでも問題がある。
決裁者には刺さるが、実務担当者には刺さらない。
承認が下りた後に現場担当者から「で、具体的に私の仕事はどう変わるんですか？」と聞かれる。承認は下りたのに現場が動かない。改善の実行フェーズで協力が得られず、プロジェクトが止まる——こういう事態が実際に起きる。
チェンジマネジメントの観点では、現場の当事者意識を醸成するには「自分の業務がどう変わるか」の具体的なKPI提示が不可欠だ。「期待する効果」欄には、決裁者向けKGI（金額）と実務担当者向けKPI（時間・件数・人日）の2層設計が必要になる。
NGパターン④：楽観シナリオ一択——1本の数字で「絶対に達成できます」
「年間1,000万円のコスト削減が見込まれます」という1本の数字だけを提示している提案書も多い。
決裁者は楽観的な1本の数字を信用しない。「本当にこの数字が出るのか？」という疑念を生むだけだ。
プロのROIの出し方は、幅で見せて下限を保証することだ。「標準シナリオ（削減率40% → ペイバック期間9ヶ月）」と「保守シナリオ（削減率20% → 18ヶ月）」の2本立てで見せる。「最悪のケースでも18ヶ月で回収できます」という下限保証が、決裁者の不安を先回りして取り除く。
NGパターン⑤：Beforeデータなし——改善前の計測値がない
「解決後の工数：月20時間」とだけ書かれている提案書がある。Beforeデータが書かれていない。
Before数値がなければ削減額を計算できない。「月20時間」が改善なのか、それとも現状維持なのか判断できない。As-Is/To-Be分析の基本は、現状（改善前）と理想（改善後）を対比して、ギャップを数値化することだ。ベースライン（基準値）がなければ、ギャップ分析そのものが成立しない。
Beforeデータの欠如は、提案書の「問題点」欄との論理的一貫性も壊す。Before/After比較で問題点と効果が対になって、初めて提案書全体に筋が通る。
問題点欄の数値化については、業務改善提案書「問題点」の書き方｜NG5パターンとQCDで損失額を数値化する5ステップで解説している。
業務改善提案書「期待する効果」のNG・OK文例対比——書き方の正しい軌道修正
NG→OK変換の操作は3つに集約される。「主語を自社コストに変える」「決裁者向けKGIと実務担当者向けKPIを2層で設計する」「シナリオを標準・保守の2本立てにする」。この3操作を実行すると、「ポエム化」「ROI一本勝負」「楽観シナリオ一択」の問題は同時に解消される。
5つのNGパターンのうち、特に承認を遠ざける3類型（①ポエム化、③ROI一本勝負、④楽観シナリオ一択）について、NG文例とOK文例を対比して見ていく。
NG/OKサンプル①——定性「ポエム」→ 定量的KPI記述への変換
NG例（実際によく見る記述）:
【期待する効果】
・業務効率化が実現されます
・担当者の負担が軽減されます
・ミスが少なくなります
・DXが推進されますOK例（数値・根拠・期限入り）:
【期待する効果：決裁者向けKGI】
・受注処理業務コスト：月間80時間 × 時給2,500円 × 1.3＝月間26万円
→ 解決後：月間32時間（▲48時間）→ 月間削減12.5万円、年間150万円削減
・システム投資150万円（初期）＋月額3万円（ランニング）
→ 標準シナリオ：ペイバック期間14ヶ月、保守シナリオ（効果50%）：28ヶ月変換のポイントは1つだ。「業務効率化が実現されます」という主語を「担当者の感想」から「自社の業務コスト」に変える。どの業務を、何時間、いくら削減するかをコスト換算で書き直すことで、定性表現が定量表現に変わる。
NG/OKサンプル②——ROI一本→ 2層KPI構造（決裁者向け＋実務担当者向け）への変換
NG例（決裁者向けのみ）:
【期待する効果】
年間コスト削減額：1,800万円（ROI 220%）
投資回収期間：約6ヶ月OK例（2層KPI構造）:
【決裁者向けKGI】（社長には円で語る）
年間コスト削減額：1,800万円（標準シナリオ）／900万円（保守シナリオ）
投資回収期間：標準6ヶ月、保守12ヶ月
【実務担当者向けKPI】（現場には時間で語る）
| 実務KPI | 現状(Before) | 解決後(After) | 対応する決裁者KGI |
|---------|-------------|---------------|-----------------|
| 受注処理時間 | 1件あたり30分 | 1件あたり10分 | 業務コスト削減 |
| エスカレーション件数 | 月200件 | 月100件 | 工数コスト削減 |
| 自己解決できない割合 | 40% | 20% | エスカレーションコスト |「社長には円で、現場には時間で語る」。
実務担当者向けKPIには「対応する決裁者KGI」の列を追加するのがポイントだ。この列があると、担当者は「自分の行動が会社のコスト削減に直結している」と理解できる。それが提案への積極的な協力につながる。
実際の提案書でこの2層をどう設計したかは、次の実例で示す。
実例：工場設備メンテナンス企業で使った2層のKPI設計
NGパターン③で触れたとおり、「期待する効果」の読み手は2種類いる。決裁者（経営層・部門長）は投資を判断するために読み、実務担当者は協力するかどうかを決めるために読む。決裁者は「円」で判断し、実務担当者は「時間」「件数」「工数」で判断する。同じ改善効果でも、読み手によって伝わる言葉が違う。
工場設備を開発・メンテナンスする企業のメンテナンス部門に提案したときも、最初は年間のコスト削減額と投資回収期間だけを書いた。決裁会議では「本当にこの数字が出るのか」と問われ、承認後には現場から「で、具体的に私の仕事はどう変わるんですか？」と聞かれた。そこで作り直したのが、次の2層の設計だ。
決裁者向けKPI：「問題」と対比して金額で書く
決裁者向けKPIは、提案書の「問題」と対比の形で書く。現状の問題がいくらのコストを生んでいて、解決後にどれだけ減るかを金額で示す。数値は実際の提案書に記載した計算根拠に基づく。たとえばエスカレーション工数コストは、1件あたりの対応コスト（エスカレーション先の技術者の出動費・移動費・対応時間の合計で1件17.5万円）に年間件数1,000件を掛けた数字だ。メンテナンス業務コストも、不得意設備の対応1件あたり12万円（技術者工数＋外注費）という実績値を使っている。
| 指標 | 現状（Before） | 解決後（After） | 年間の変化 |
|---|---|---|---|
| メンテナンス業務コスト | 不得意設備12万円×1,000件 ＝ 1億2,000万円 | 不得意設備12万円×500件＋得意設備4万円×500件 ＝ 8,000万円 | 年間4,000万円削減 |
| エスカレーション工数コスト | 年間1,000件 ＝ 1億7,500万円 | 年間500件 ＝ 8,750万円 | 年間8,750万円削減 |
| トラブル再発コスト | 100件×17.5万円 ＝ 1,750万円 | 50件×17.5万円 ＝ 875万円 | 年間875万円削減 |
| 保守契約継続率・新規導入 | — | 売上20億円の2%アップ | 4,000万円増 |
| 開発部門 間接業務 | 年間8,000時間（50人月） | 年間4,000時間（25人月） | 25人月削減 |
| 営業部門 間接業務 | 年間2,000時間（12.5人月）＝ 3億円の機会損失 | 年間1,000時間（6.25人月）＝ 1.5億円の提案機会増加 | 機会損失1.5億円改善 |
この表に「標準シナリオ（この数値が達成できた場合）」と「保守シナリオ（効果が半分にとどまった場合）」の2本を添えると、NGパターン④の楽観シナリオ一択を避けられる。
実務担当者向けKPI：「課題」「解決策」と紐づけて時間・件数で書く
実務担当者向けKPIは、提案書の「課題」「解決策」と紐づけて書く。担当者の業務が具体的にどう変わるかを、現場が実感できる単位（時間・件数・人日）で示す。
| 実務KPI | 現状（Before） | 解決後（After） | 対応する決裁者KPI |
|---|---|---|---|
| メンテナンス業務の準備時間 | 2時間 | 1時間 | メンテナンス業務コスト |
| 不得意設備のメンテナンス工数 | 3人日 | 1.5人日 | メンテナンス業務コスト |
| エスカレーション件数 | 1,000件 | 500件（自己解決率の向上） | エスカレーション工数コスト |
| メンテナンスサポートからの返答時間 | 8時間後 | 4時間後 | エスカレーション工数コスト |
| トラブル再発件数 | 100件 | 50件 | トラブル再発コスト |
ポイントは「対応する決裁者KPI」の列だ。この列があると、実務担当者は「自分の行動が会社のコスト削減に直結している」と理解できる。2つの視点がつながり、提案書全体に一貫性が生まれる。
業務改善提案書「期待する効果」の書き方を見直す4つのチェックポイント
「期待する効果」欄の問題は、この4点を確認するだけで大半を特定できる。KGIは円で書かれているか。実務KPIは時間・件数・人日か。シナリオは2本あるか。Beforeデータと対比しているか。4点すべてがYesなら、提案書のこの欄は機能している。
提案書を書き終えた後、提出前にこの4点を確認する習慣をつけてほしい。
① 決裁者向けKGIは「円」で書かれているか
「期待する効果」欄に「年間〇〇万円削減」「ペイバック期間〇ヶ月」という金額表現が含まれているか確認する。「業務効率化が実現されます」「残業が減ります」だけになっていればNGパターン①「ポエム化」に該当する。
② 実務担当者向けKPIは「時間・件数・人日」で書かれているか
決裁者向けKGIとは別に、担当者の日常業務が時間・件数でどう変わるかを記載しているか確認する。記載がなければNGパターン③「ROI一本勝負」に該当する。実務担当者向けKPIには「対応する決裁者KGI」の列があるか、あわせて確認する。
③ シナリオは2本あるか
「標準シナリオ」と「保守シナリオ（効果が半分だった場合）」の両方を記載しているか確認する。1本だけになっていればNGパターン④「楽観シナリオ一択」に該当する。「最悪のケースでも〇ヶ月で回収できる」という下限保証が書かれているかも確認する。
④ Beforeデータと対比しているか
「解決後」の数値だけでなく「現状（解決前）」の数値も並べて記載しているか確認する。Beforeデータがなければ削減額の計算根拠が示せない。「問題点」欄に書いた数値と「期待する効果」欄が対応しているかも確認する。
課題と実務担当者向けKPIの対応関係の設計については、業務改善提案書「課題」の書き方｜よくある5つのNGとQCD・ルール視点で通す整理法も参照してほしい。
まとめ
「期待する効果」欄の設計で決まるのは、この欄だけの話ではない。決裁者が投資を判断できるか、実務担当者が協力に合意するか——この2点が「期待する効果」欄の設計で決まる。言い換えれば、この欄が正しく設計されると、提案書全体に一貫性が生まれる。
「期待する効果」欄を却下される提案書に共通するのは、数値がないことではない。
「誰のための数値か」が設計されていない。シナリオが1本しかない。Beforeデータがない。この3点が問題の本質だ。
今すぐ自分の提案書で確認できることをまとめておく。
- [ ] 決裁者向けKGIは「円・ROI・ペイバック期間」の形で書かれているか
- [ ] 実務担当者向けKPIは「時間・件数・人日」で書かれているか
- [ ] 標準シナリオと保守シナリオの2本立てで、下限を保証しているか
- [ ] BeforeデータとAfterデータが対比されているか
300社以上の支援で分かったのは、「期待する効果」欄の設計が変わると、決裁者の反応が変わるということだ。この欄の見直しが起点になり、提案書全体の一貫性が生まれる。
業務改善提案書の他の項目（問題点・課題・解決策）についても整備したい場合は、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】を参照してほしい。