「目的の欄に何を書けばいいかわからないんです」
工場設備のメンテナンス会社で、部門の課長から言われた言葉だ。
部長から「役員から指示があったから業務改善をしてくれ」と言われた。
それだけが頼りで、課長とリーダーは提案書を書き始めた。
とりあえず「省力化のためにAIシステムを導入する」と書いた。
部長に見せると、「なんか違う」と差し戻された。
何が違うのかは、教えてもらえなかった。
書き直す。また差し戻される。
締め切りだけが近づいてくる。
その課長の顔には、焦りと混乱と、少しの怒りが浮かんでいた。
「自分たちは一体何を書けばいいのか」という問いに、誰も答えてくれなかったのだ。
業務改善提案書の書き方を調べると、テンプレートや項目の説明は山ほど出てくる。
でも「目的の欄に何を書くべきか」を、決裁者の視点から説明しているものは少ない。
業務改善提案書の全体像については 業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】 で解説しているので参照してほしい。
この記事では、「目的」の項目に絞って書き方を解説する。
差し戻される4つのNGパターンと、中期経営計画から逆算して書く3ステップを、実例を使って具体的に説明する。
- 業務改善提案書の「目的」は、会社の中期経営計画から逆算して書く。決裁者が投資を承認する根拠は「中期経営計画の達成に寄与するか」という戦略的整合性だから。
- 差し戻される目的文は、①手段の目的化、②ポエム化、③緊急性の欠如、④部分最適の4つのNGパターンのどれかに当てはまっている。
- 目的欄に書くのは「何のために・何が起きていて・このままどうなるか」の3点セット。中期経営計画からキーワードを探す3ステップで組み立て、提出前に4項目でチェックする。
業務改善提案書の「目的」が通らない本当の理由
業務改善提案書は、担当者が自分の業務改善を報告する書類ではない。
決裁者が投資判断を行うための書類だ。
役員や部長は、この提案書を読みながら一つのことを考えている。
「この改善に、会社のお金と時間を投じる価値があるか」。
それだけだ。
では、その判断基準は何か。
経営層が重視するのは「戦略的整合性」、つまり「会社の中期経営計画の達成に寄与するか」だ。
だから、目的の欄に中期経営計画との接続が書かれていない提案書は、現場の課題をどれだけ詳しく書いても「投資する理由」が見えない書類になる。
どれだけ丁寧に現状を描写しても、決裁者には「それで、なぜ今やるのか」がわからない。
逆に言えば、中期経営計画に沿った目的が書かれていれば、部長は「この改善は経営方針に沿っている」と判断する。
反対意見が出たとしても、「同じ方針の範囲内」のアドバイスに収まる。
手戻りが大幅に減る。
工場設備メンテナンス会社の実例で言えば、課長たちが書いた「省力化のためにAIを入れる」という目的は、会社の中期経営計画のどこにも接続していなかった。
決裁者である役員から見ると「省力化したいのはわかるが、なぜ今それをやるべきなのか」が、まったく見えない状態だった。
業務改善提案書「目的」が差し戻される4つのNGパターン
目的欄が差し戻される原因は、4つのパターンに集約される。
①手段の目的化、②ポエム化、③緊急性の欠如、④部分最適だ。
いずれも「現場視点」で書かれており、決裁者が判断に必要な戦略的整合性が見えない点が共通した構造だ。
4つとも、前の章で見た「戦略的整合性」が決裁者から見えない点で同じ構造をしている。工場設備メンテナンス会社の課長たちが実際に書いた文例で見ていく。
NGパターン①｜手段の目的化
NG文例
「最新のAIシステムを導入することで省力化を図る」
「AIシステム導入」は手段であって、目的ではない。
この書き方をすると、決裁者は「なぜAIでなければならないのか」「他の方法は検討したのか」という疑問を持つ。
中期経営計画のどこにも接続していないため、投資する理由が見えない。
決裁者はAIのファンになりたいわけではない。
知りたいのは「うちにいくら得があるのか」だけだ。
ツールの機能をいくら丁寧に説明しても、「で、結局なんなの？」を生むだけで終わる。
NGパターン②｜ポエム化
NG文例
「現場が疲弊している。メンテナンス担当者の負担が大きく、業務改善が必要だ」
「疲弊している」「負担が大きい」は感情・体感であり、データではない。
数字の裏付けがない主観的な記述を、実務では「ポエム」と呼ぶ。
決裁者はポエムを「現場の愚痴」と読む。
議論の土台にならない。
「月間メンテナンス工数が前年比30%増加」という一文があれば、その瞬間に数字の話になる。
しかし「疲弊している」という表現は、どれだけ長く書いても投資判断を動かさない。
NGパターン③｜緊急性の欠如
NG文例
「業務改善を行い、メンテナンスの効率化を図る」
「改善すればよくなる」ことは伝わる。
しかし「なぜ今、予算を投じて取り組まなければならないのか」が伝わらない。
決裁者は「後でもいいな」と判断し、他のプロジェクトが優先される。
これが、提案書が承認されず、机の引き出しに眠る典型的なパターンだ。
部長から「一旦これで進めよう」と言われたのに、いざ予算の話になると後回しにされる——その背景には、この「緊急性の欠如」が潜んでいることが多い。
NGパターン④｜部分最適の追求
NG文例
「人を増やすことでメンテナンス業務の増加に対応する」
人員増加はコスト増加だ。
経営層はコストを増やす提案には慎重になる。
さらに、「なぜ業務が増えているのか」「それが経営方針のどこに関係するのか」が書かれていないため、「現場が人手不足だから増員を求めている」としか読めない。
他部署へ負荷が移る可能性も見えず、会社全体のメリットが不明確だ。
自部署だけが楽になる提案は、経営層の承認を得にくい。
工場メンテナンス会社の実例で学ぶ「目的」の書き方3ステップ
ステップ1｜中期経営計画から「この業務改善に関係する言葉」を探す
まず、自社の中期経営計画や経営方針書を手元に用意する。
多くの会社に中期経営計画はある。
ただ、担当者レベルでは「自分の仕事に関係ない文書」として引き出しに眠っていることが多い。
課長とリーダーに「会社の中期経営計画を持ってきてください」と伝えたとき、二人は「そんなものが関係あるんですか？」という顔をした。
ところが、一緒に読み合わせをしてみると、話が変わった。
その会社の中期経営計画には、こんなことが書かれていた。
- 顧客生涯価値（LTV）の最大化を図る
- 工場設備のまるごとメンテナンスで10年以上安定した利益を作る
- まるごとメンテナンスで信頼を得て、新規設備・更新設備を自社で提供する
「まるごとメンテナンス」というキーワードが、課長たちの業務改善テーマとまさに直結していた。
中期経営計画の中から「今回の業務改善が寄与できる目標・方針・キーワード」を3つ書き出すところから始める。
それが「目的」を組み立てる土台になる。
ステップ2｜「業務改善が必要になった経緯」を中期経営計画の文脈で説明する
キーワードが見つかったら、次に「なぜ今この業務改善が必要なのか」を中期経営計画の文脈でつなぎ直す。
以下の4段階で組み立てる。
- 中期経営計画として○○を目指している（経営方針の引用）
- そのために○○という業務変化が起きている（方針実行の結果として生じた実態）
- その結果、○○という課題が発生している（現場への影響）
- このままでは○○という被害が広がる（放置した場合の機会損失）
この会社の場合、4段階はこうなる。
- 顧客生涯価値（LTV）の最大化のために、まるごとメンテナンスを推進している
- 以前は製品ごとの専任担当制だったが、現在は顧客ごとに全製品を一人でメンテナンスする体制に移行した
- 担当一人あたりが対応する製品数が膨大になり、製品知識に加えて顧客ごとの運用方法の習得も必要になっている。メンテナンスサポート部門・開発部門・営業部門との連携も増え、メンテナンスの長期化・品質低下が増えている。さらに開発部門・営業部門の間接コスト増大にもつながっている
- このままでは、高品質省力化のまるごとメンテナンスの品質維持が困難になる
この4段階が「目的」の欄の核心だ。
ステップ3｜「目的」の文章を組み立てる
ステップ2で整理した4点を、「目的」の欄に文章として書く。
書き方のポイントは4つ。
- 冒頭に中期経営計画への言及を入れる（「LTV最大化を目的としたまるごとメンテナンスの推進にともない…」）
- 業務変化の経緯を1〜2行で書く（「顧客ごとの全製品担当制に移行したことで…」）
- 現状の課題と放置した場合の影響を、具体的な部門名とともに書く（「メンテナンスの長期化・品質低下・開発営業の間接コスト増大」）
- 最後に「○○の環境を構築する」と目的を明示する
完成した「目的」の文章——3点セットで書く
ステップ2の4段階を文章にすると、目的欄は「何のために（中期経営計画との接続）」「何が起きていて（業務変化と課題）」「このままどうなるか（機会損失）」の3点セットになる。前の章の4つのNG文例と同じ会社・同じ業務改善でも、この形で書くと決裁者への伝わり方がまったく変わる。
OKパターン（正解例）
「顧客生涯価値（LTV）の最大化のため、まるごとメンテナンス体制を推進している。顧客ごとの全製品担当制への移行にともない、担当一人あたりの対応製品数と必要知識量が急増し、メンテナンスの長期化・品質低下が発生している。このままでは開発部門・営業部門の間接コスト増大も続き、まるごとメンテナンスの品質維持が困難になる。高品質省力化のまるごとメンテナンスを持続可能にする環境を構築することを目的とする。」
このOKパターンが通る理由は明確だ。
中期経営計画（LTV最大化・まるごとメンテナンス）が冒頭に明示されている。
業務変化の経緯（全製品担当制への移行）が書かれている。
現状の課題と放置した場合の機会損失（品質低下・コスト増大）が具体的に書かれている。
そして「目的」の達成像（高品質省力化の持続可能な環境の構築）が明確だ。
タイトルの書き方にも同じ原則が当てはまる。詳しくは業務改善提案書のタイトルの書き方を参照してほしい。
提出前に使える「目的」欄の書き方チェック
目的文が完成したら、提出前に4つのチェックを行うことで差し戻しリスクを大幅に下げられる。
却下される目的文のほぼすべてが、以下の4項目のどれかで引っかかっているからだ。
目的文を書いたら、提出前に以下の4項目を確認してほしい。
チェック1｜中期経営計画との接続が書かれているか？
「○○のため」という冒頭句に、会社の経営方針・目標・キーワードが含まれているか確認する。
含まれていなければ、中期経営計画を開いて今回の業務改善テーマに関係するキーワードを3つ書き出すところから始める。
それが「何のために」の出発点になる。
チェック2｜数字または具体的な現象が書かれているか？
「疲弊している」「効率が悪い」という感情・主観ではなく、事実・現象が書かれているか確認する。
「メンテナンス時間が月平均○○時間超過」「対応件数が前年比○○%増」といった形で数字や現象を入れると、決裁者が「議論できる根拠」として読める。
チェック3｜「このままどうなるか」が書かれているか？
「だから今やらなければならない」という緊急性の根拠として、「このままでは○○になる」という機会損失の記述があるか確認する。
この一文がないと、決裁者に「後でいい」と判断される。
他のプロジェクトに優先順位を奪われる直接の原因になる。
チェック4｜手段・ツールを目的として書いていないか？
「AIを導入する」「システムを刷新する」「人員を増やす」が文章の冒頭や中心にある場合は注意が必要だ。
目的欄には「○○を実現するため」という状態・成果を書く。
手段は「解決策」欄で説明する。
まとめ：「なんか違う」と言わせない目的欄を書くために
「なんか違う」という差し戻しの正体は、戦略的整合性の欠如だった。
決裁者は投資判断をするために提案書を読む。
現場の困りごとをどれだけ丁寧に書いても、経営方針との接続がなければ「投資する理由」が見えない。
目的欄に書くべきことは、この3点セットだ。
- 何のために：中期経営計画のどの方針に貢献するか
- 何が起きていて：その方針を推進した結果として何が起きているか
- このままどうなるか：放置したら何を失うか
今日できることは一つだ。
自社の中期経営計画を手元に置いて、今回の業務改善テーマに関係するキーワードを3つ書き出す。
それだけで「目的」の3点セットの出発点が整う。
冒頭の課長も、中期経営計画を確認して「まるごとメンテナンス」「LTV最大化」というキーワードを見つけてから、目的欄の書き方が大きく変わった。
最初の一歩は「中期経営計画を引き出しから出してくる」だけでよかった。
業務改善提案書の他の項目（課題・解決策・予算・スケジュールなど）の書き方については、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】 を参照してほしい。