業務改善提案書「問題点」の書き方｜NG5パターンとQCDで損失額を数値化する5ステップ

推進者の方から話を聞いていると、顔から疲れと焦りがにじみ出ていることが多い。

「問題点は書きました。でも上司から”なんか違う”って言われて。何が悪いのかわからなくて」

300社以上の業務改善プロジェクトを支援してきた僕のもとに届く相談は、パターンがほぼ2種類だ。

ひとつは、「なんか違う」「本当にこの内容？」「もっとヒアリングして」と漠然と差し戻されるケース。もうひとつは、「一旦これで進めよう」と言われながら、予算・決裁の段階になった途端に他のプロジェクトが優先され、業務改善プロジェクトが止まってしまうケースだ。

どちらも、担当者の努力不足ではない。問題点セクションの「書き方の型」が、決裁者が投資判断できる形になっていないだけだ。

ある工場設備メンテナンス企業では、推進者が何度ヒアリングを重ねても差し戻され続けた。最初に書かれていた問題点は「フィールドエンジニアの残業が多い」「対応に時間がかかっている」「開発・営業との連携がうまくいっていない」。一つひとつは実態を正確につかんでいる。それでも決裁は動かなかった。責任者・推進者・推進チームで三者協議をして、問題点をQCDの3軸で数値に置き換えたところで、提案はようやく動き出した。

この記事では、差し戻される問題点の5つのNGパターンと、QCDで損失額を数値化する5ステップを、この企業の数字を使って順に説明する。業務改善提案書の全体構成を先に確認したい場合は、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】を参照してほしい。

業務改善提案書の「問題点」で決裁者が見ている3つのこと

業務改善提案書の「問題点」は、困りごとを並べる場所ではない。現場の困りごとを経営のダメージ（損失額）に翻訳し、「他のプロジェクトより先にこれを動かすべきだ」と決裁者が判断できる根拠を示す場所だ。

決裁者が問題点セクションで確認したいのは3点だけだ。

1. 現状の損失額——この問題は今いくらのコストを生んでいるか
2. 放置した場合の継続損失——1年後、2年後にどれだけ積み上がるか
3. 他のプロジェクトとの優先度比較——いくらの問題として扱えばいいか

問題点で却下されるケースは、見かけが違っても2つのパターンに収まる。「なんか違う」と即座に差し戻される即時却下型と、「一旦これで進めよう」と言われながら予算・決裁の段階で他のプロジェクトを優先される保留型だ。根本原因は同じで、問題の損失額が見えていないため「今すぐ優先すべき案件」と判断できないのだ。

業務改善提案書「問題点」の書き方でやりがちなNG5パターンとOK例

問題点の書き方の失敗は5種類に分類できる。すべてに共通する原因は「現場の感覚・主観をそのまま書いており、経営のダメージ（損失額）への翻訳ができていない」という一点だ。自分の提案書がどれに当てはまるか、確認しながら読んでほしい。

NG①：ポエム化——感覚・主観の表現をそのまま書く

「残業が多い」「疲弊している」という書き方は、ポエム化と呼ばれるNGパターンの典型だ。

感覚や主観だけで書かれた問題点は、「担当者が少し頑張れば解決できそう」に見える。決裁者にとっては投資判断の根拠にならず、「では残業を減らす工夫をしてみてください」で終わる。

❌ NG例 「フィールドエンジニアの残業が多い」

✅ OK例 「不得意設備のメンテナンス1件あたりの対応コストが現状17.5万円（理想ケース比＋13.5万円）。年間1,000件で差額1億3,500万円が毎年継続する」

変換ポイント：感覚表現を「数値×件数×年間コスト」に置き換える。計算の手順は後半の5ステップで説明する。

NG②：手段が問題にすり替わっている——ツール不在を問題と書く

「AIを導入していないことが問題だ」「システムが古い」「ペーパーレス化されていないのが課題だ」という書き方は、ツールの状態そのものを問題として扱っている。

決裁者はツールのファンではない。関心があるのはコスト削減と利益向上だ。ツールを導入するかどうかの話は「解決策」セクションで行う。問題点セクションに書くのは、その状態がいくらの損失を生んでいるかだ。

❌ NG例 「メンテナンス管理システムが古く、デジタル化されていないことが問題だ」

✅ OK例 「過去の対応記録を検索できないため、不得意設備の対応は1件あたり理想より16時間長くかかっている。年間1,000件で8,000万円の差額になる」

変換ポイント：ツールの状態ではなく、その状態が生んでいる損失額を書く。

NG③：他部門への責任転嫁・自部門の苦労話

「〇〇さんが非協力的だ」「あの部署の連携が悪い」という表現は、組織の信頼を損ねるだけで業務プロセスの改善につながらない。

このパターンには部分最適という別の問題も潜んでいる。自部署の困りごとだけを書き、他部署への波及を無視した書き方になりやすいのだ。「誰の問題か」ではなく、「どれだけの損失になっているか」を業務の構造として示す必要がある。この視点からの整理方法は業務改善提案書の「課題」の書き方で解説している。

❌ NG例 「開発部門との連携不足が問題であり、開発部門が迅速に対応しないためプロジェクトが遅延している」

✅ OK例 「メンテナンス対応の問い合わせが開発部門に直接飛び、年間8,000時間（50人月）を消費している。開発部門50名規模では毎年1ヶ月分の製品開発が遅延する構造になっている」

変換ポイント：「誰が悪い」ではなく「何時間・何円の損失が出ているか」を業務構造として示す。

NG④：規程と実態の混同——マニュアル手順を書く

「本来こうあるべき手順」をそのまま書いてしまい、現場で実際に起きている「自己流」「暗黙のルール」「二重入力」などの実態を見逃すパターンだ。

実態と乖離した問題点からは、的外れな解決策しか生まれない。「マニュアルに書いてある手順」ではなく「実際にやっている手順」を、計測とヒアリングで確認する。

❌ NG例 「マニュアルでは3ステップの手順が定められているが、遵守されていない」

✅ OK例 「マニュアル上は3ステップ（30分）の作業だが、現場では担当者ごとに5〜9ステップ（45〜120分）の自己流手順が定着しており、品質のばらつきと対応時間の超過が発生している」

変換ポイント：マニュアル記載ではなく、ヒアリング・計測で確認した現場の実態を数値で書く。

NG⑤：体感データ依存——「だいたい」「感覚的には」を使う

「この作業は大体3時間くらいかかっています」——この一文が入った提案書は、決裁者に信用されない。

体感データの危うさは、実測値と大きくズレることにある。「大体3時間」と言った担当者の作業を計測したら5時間半かかっていた、という事例は珍しくない。「たぶん」「感覚的には」「〜と思われる」が含まれる提案書に対して、決裁者は判断を保留する。

❌ NG例 「この作業は大体3時間くらいかかっています」

✅ OK例 「この作業を5名の担当者にストップウォッチで計測してもらった結果、平均4時間20分（最短3時間10分・最長5時間30分）かかっていることを確認した」

変換ポイント：体感値を実測値に置き換え、計測手段（ストップウォッチ、システムログ等）を明示する。

QCDで問題点を整理する——損失額を3層で積み上げる

5つのNGパターンを避けて損失額を書くには、何をどう数えるかの軸が要る。それがQCDだ。

Q（Quality：品質）、C（Cost：コスト）、D（Delivery：納期）。もともと製造業の生産管理で使われるフレームだが、業種・職種を問わず業務の問題を整理するのに使える。業務に関わる損失のほとんどは、この3軸のどれかに分類できる。

さらに、損失を次の3層で積み上げる。

• 第1層：対象部門の直接コスト——自部門の業務にかかっている人件費。「現状」と「理想」の2パターンで出し、差額を年間コストに換算する
• 第2層：関連部門への波及コスト——自部門の問題は必ず他部門に負荷をかけている。開発の遅延、営業の機会損失を数値で示すと、問題の深刻度が一段上がる
• 第3層：品質低下による外部損失——トラブルの再発コスト、保守契約の解約リスク、新規導入機会の損失

メンテナンス企業の事例も、最初は「フィールドエンジニアの問題」として始まった。3層で整理すると、影響が開発部門・営業部門まで波及していることがわかった。

なお、この計算は対象業務の範囲が正しく定義されていることが前提になる。範囲の決め方は業務改善提案書「対象の範囲」の書き方で解説している。

QCDで問題点を数値化する5ステップ【計算例つき】

実際の計算手順を、メンテナンス企業の数値を使って示す。時間単価はすべて5,000円/時間で計算している。

Step 1：対象業務の1件あたりコストを「理想」と「現状」で出す（C軸）

計算式は時間単価 × 作業時間 = 1件あたりコストだ。

• 理想（経験済み設備のメンテナンス）：5,000円 × 8時間 = 4万円/件
• 現状（不得意設備のメンテナンス）：5,000円 × 24時間 = 12万円/件

不得意設備の対応が年間1,000件あるとすると、フィールドエンジニア分だけで理想との差額は年間8,000万円になる。

Step 2：エスカレーション先の工数を加算する（C軸・第2層）

対応方法がわからない案件が出るたびに、複数の部門が動く。

• メンテナンスサポートの調査：5,000円 × 1時間 = 0.5万円
• 開発部門の調査：5,000円 × 8時間 = 4万円
• 営業部門の顧客対応：5,000円 × 2時間 = 1万円

1件あたりの合計は、フィールドエンジニア分12万円＋関連部門5.5万円＝17.5万円/件。年間1,000件では1億7,500万円で、理想ケース（4万円×1,000件＝4,000万円）との差額は1億3,500万円になる。

Step 3：Q（品質）の損失を計算する（第3層）

メンテナンスの品質が不十分だと、同じ設備で再びトラブルが起きる。年間2,000件のメンテナンスのうち5%が再発案件だとすると、100件分の対応が本来は不要なコストだ。

再発案件も不得意設備と同じく1件17.5万円かかるとすると、100件 × 17.5万円 = 1,750万円になる。

品質の問題は、保守契約の継続率や新規導入の判断にも影響する。保守売上20億円に対して解約率が2%改善すれば、4,000万円が回収できる計算だ。これは損失ではなく改善後のアップサイドなので、合計には入れず別に示す。

Step 4：D（デリバリー）の損失を計算する——関連部門の本業への影響

Step 2で出した工数を、関連部門の本業がどれだけ止まっているかに置き換える。

開発部門：1件8時間×年間1,000件で、年間8,000時間（50人月）をメンテナンス対応に使っている。開発部門50名規模では、毎年1ヶ月分の製品開発が遅延している計算だ。競合に開発スピードで後れを取り続ける構造的な原因になる。

営業部門：1件2時間×年間1,000件で、年間2,000時間（12.5人月）。営業部門20名では年間稼働の約5%に当たる。営業売上60億円の5%とみなすと、3億円の機会損失になる。

Step 5：合計し、「何もしなければ毎年積み上がる損失」として示す

最後に、重複しないように合算する。

• メンテナンスの直接コスト差額（Step 1〜2）：1億3,500万円
• トラブル再発コスト（Step 3）：1,750万円
• 営業機会損失（Step 4）：3億円

合計で年間約4億5,000万円の損失になる。開発の遅延（毎年1ヶ月分）は金額に換算せず、別の影響として併記する。

重要なのは、この数値を「今年の問題」として提示しないことだ。来年も再来年も、同じコストが積み上がる。何もしなかった場合の継続損失を時間軸で見せることが、緊急性を伝えるいちばん確実な方法だ。

「この状態を1年放置するごとに、約4億5,000万円の損失が積み上がります」——こう締めくくると、決裁者は他のプロジェクトとの優先度を比べられる。メンテナンス企業でも、問題点をこの形に書き直した後、決裁者の判断は「他のプロジェクトより先にこれを進める」に変わった。

問題点で示した損失が、「目的」セクションで掲げた経営課題と整合しているかも確認しておきたい。連動のさせ方は業務改善提案書「目的」の書き方を参照してほしい。

業務改善提案書「問題点」の書き方チェックリスト——提出前に確認する6項目

以下の6項目がすべて「はい」になれば、問題点セクションは決裁者が投資判断できる根拠として機能する。5つのNGパターンが解消されているか、QCDで漏れなく数えたかを確認するリストでもある。

• [ ] 「残業が多い」「作業が遅い」などの感覚・主観表現を、時間×件数×年間コストに置き換えた（NG①）
• [ ] ツール名・システム名を主語にせず、その状態が生んでいる損失額を書いた（NG②）
• [ ] 「〇〇部署が悪い」という表現がなく、関連部門への影響は損失時間・損失額で示した（NG③）
• [ ] マニュアル上の手順ではなく、計測・ヒアリングで確認した実態を書いた（NG④・⑤）
• [ ] QCDの3軸と3層（直接コスト・関連部門・外部損失）で漏れなく数えた
• [ ] 「今年の問題」ではなく「放置すると毎年積み上がる継続損失」として締めくくった

完璧な数値が最初から揃っている必要はない。まず「時間単価 × 作業時間 × 年間件数」の計算から始め、関連部門への波及を積み上げていけばよい。

まとめ

業務改善提案書の「問題点」は、困りごとを並べる場所ではない。「この問題を放置すると年間いくらのコストが積み上がるか」を示し、決裁者が投資の優先度を判断できるようにするセクションだ。

まず5つのNGパターンで自分の問題点のズレを見つけ、QCDの5ステップで損失額に置き換える。メンテナンス企業の事例では、「残業が多い」「連携ができていない」という問題点が、年間約4億5,000万円の継続損失という投資判断の根拠に変わった。書き終えたら、提出前のチェックリストで最終確認してほしい。

業務改善提案書の他の項目の書き方は、業務改善提案書の書き方【構成と通し方を完全解説】にまとめている。