「業務を効率化しよう」。社長をはじめ、社内でよく言われることです。それでも毎週の定例会議は相変わらず2時間あります。来週も再来週も、たぶん変わりません。
なぜ無駄な会議はなくならないのか。ずっと不思議でしたが、やっと言葉にできました。先に結論を書きます。
- 上司の事情：会議は、上司が「上司らしくいられる時間」になっている
- 部下の事情：会議は、上司の機嫌を整え、判断を引き出し、「相談した事実」を残す場になっている
- 組織の構造：誰が何を決めていいかが決まっていないので、確認を取り続けるのが合理的になる
会議がなくならないのは、誰かが怠けているからではありません。全員がその環境の中で合理的に動いた結果です。以下、僕のチームの例で順に書きます。
誰も「やめよう」と言わない会議
うちのチームには週2回、定例の会議があります。
ひとつは月曜の朝の報告会です。各自が先週の数字と今週の予定を順番に話します。毎回90分前後。全員が週次のレポートを営業管理のツールに入力しているので、ここで話す内容のほとんどは、すでにツール上で共有されています。
もうひとつは木曜の改善会議です。「チームの課題を話し合う」という名目の1時間。毎回それらしいテーマが上がり、それらしい意見が出て、「では来週また状況を確認しましょう」で終わります。根本的な解決策が決まったことは、僕が参加した2年間でほとんどありませんでした。
メンバーに聞くと、みんな「あの会議、意味あるんですかね」とは思っています。でも誰も「なくしましょう」とは言いません。
理由1 上司にとって会議は「部長らしくいられる時間」
ある日、ふと気づきました。田辺部長にとって、あの会議は「部長らしくいられる時間」なのではないかと。
田辺部長は、現場の営業もチームのマネジメントも、あまり得意ではありません。数字を一緒に作りにいくタイプでも、メンバーの育成を丁寧にやるタイプでもない。でも部長としての誇りはあります。
会議での田辺部長は、明らかにいきいきしています。
- メンバーから報告を受ける
- 相談されて判断を仰がれる
- 「それはこう考えたほうがいいんじゃないか」と助言する
どれも部長らしい場面です。報告の内容はツールを見れば分かる話でも、口頭で報告を受けるほうが「部長をやっている」という実感があるのだと思います。
助言は毎回わりと抽象的です。「お客様の課題をしっかり聞いてみるといい」「関係性を深めることが大事」。それで何かが変わった記憶はありません。でも田辺部長にとっては、助言したという事実が大事なのだと思います。
これは田辺部長個人の問題というより、役職と実力と評価がかみ合っていない組織の問題です。現場の成果に直接は関われない。でも部長という役職はある。その差を埋める場として、会議が働いています。上司の側が効率化を歓迎しにくい事情は、上司が個人の「効率化」を嫌う理由：現状維持バイアスと評価システムでも整理しています。
理由2 部下にとっても、会議をなくすと困る
メンバーの側にも、会議をなくせない理由があります。むしろこちらのほうが根が深いかもしれません。
会議のあとは、仕事が通りやすくなる
田辺部長は、あの会議で機嫌が良くなります。報告を受け、判断し、助言して、部長として過ごすことで、週の後半は明らかに動きやすくなる。
稟議を通してもらうのも、ちょっとした融通を利かせてもらうのも、田辺部長の機嫌がいいときのほうがずっと楽です。メンバーはそれを経験で知っています。だから誰も会議を削ろうとしません。あの90分は、部長の機嫌を整える時間として、チーム全体が暗黙のうちに合意しています。
メールで聞いても返信がない
うちのチームでは、案件を進めるときに田辺部長の承認が要る場面がよくあります。価格の調整、提案内容の変更、例外対応の可否です。
最初のうちは、メールやチャットで確認していました。「この件、こういう方向で進めようと思いますが、いかがでしょうか」と。
でも田辺部長は返信しません。1日待っても、2日待っても返ってこない。「確認いただけましたか」と聞いても、「ああ、見てるよ」で止まる。その間に案件の期限は近づきます。お客様への回答が遅れる、提案のタイミングを逃す。そういうことが実際に起きました。
チームとして学んだ結論はこうです。メールやチャットで聞いても判断は出てこない。会議の場で、全員がいる前で聞かないと動かない。
会議は「部長に仕事をしてもらう場」だった
これに気づいたとき、少し頭を抱えました。週2回の定例会議は、田辺部長のためだけにあるのではなく、田辺部長に仕事をしてもらうために、メンバーの側が使っている場でもあったのです。
全員が見ている前で「どうしますか」と聞かれたら、何かしら答えないといけない。この仕組みを使って、メンバーは判断を引き出しています。
良い判断が出てくるわけではありません。「うーん、まあ様子を見てみよう」「もう少し丁寧に説明してみたら」。それで案件が前に進まないことのほうが多いです。
ではなぜ判断を取るのか。後で文句を言われないためです。会議で話して、部長がその場で「いいんじゃないか」と言った。その形を作っておかないと、後から「なんでそうしたんだ」「なぜ相談しなかったんだ」と言われて案件が止まります。案件が止まると、現場の数字が悪くなる。それを避けるために、「部長が判断した」という記録を作る。そのために会議を使っています。
理由3 誰が何を決めていいのかが決まっていない
根本の問題はここだと思います。
どこまでは現場で判断してよくて、どこからは部長の確認が要るのか。これがどこにも書かれていません。就業規則にも、チームのルールにもありません。
だから何かあるたびに「一応、部長に聞いておいたほうがいいか」となります。聞かないで進めると後でリスクがある。聞いておけば「相談しました」という事実が残る。この状況では、確認を取り続けるのが合理的です。
では部長が責任を取ってくれるかというと、そうでもありません。悪いことが起きたとき、「最終的に判断したのはあなたでしょう」となるのはよくある話です。それでも確認を取り続けるのは、「相談しなかった」という状況を作りたくないからです。
会議の目的が、成果を出すことではなく、「相談した事実を作ること」になっています。
同じ構造が、上にも続いている
これは田辺部長だけの話ではありません。田辺部長の上には役員がいて、その上に社長がいます。部長が役員にお伺いを立て、役員が社長に確認する。同じ構造が上にも続いています。
社長は「スピード感を持って動け」と言います。でも実際には、案件を進めたかどうかより、「ちゃんと上に報告・確認したか」が重く見られる場面があります。「業務を効率化しよう」と言っている社長が、お伺いを立てる文化を一番大切にしているのかもしれません。
そう考えると、会議がなくならない理由は、部長の個性ではなく組織全体の構造から来ています。部長自身も、上に対して自分の部署を守る立場にいます。その事情は部長は自部署の利益確保のためにに書きました。
誰も悪くないのに、全員で非効率を維持している
整理すると、こうなります。
| 立場 | 会議が果たしている役割 | なくすと困ること |
|---|---|---|
| 上司 | 報告を受け、判断し、助言する場 | 役職にふさわしい出番がなくなる |
| 部下 | 機嫌を整え、判断を引き出し、相談した事実を残す場 | 判断が出てこない。後から責められる |
| 組織 | 権限と責任の曖昧さを、その都度の確認で埋める場 | 誰が決めるかを決め直す必要が出る |
それぞれの行動は、この環境の中では合理的です。でも全員が合理的に動いた結果、週に数時間が「成果を生まない会議」に消えていきます。
僕の場合は毎週2時間半。月にすると約10時間、年にすると約120時間です。何かを生み出したわけではない時間が、それだけあることになります。
田辺部長がいなくなっても、おそらく同じ会議は生まれます。組織の中に「部長らしくいられる場所」が要り、確認を取らないと危ない状況がある限り、人が替わっても会議は残ります。誰かを責めても変わらない構造です。
この構造の中で、個人にできること
構造が原因なので、「この会議は無駄です」と正面から言っても通りにくいです。会議を削ろうとすれば部長の機嫌が悪くなり、確認を省けば後でリスクが来ます。そのうえで、会議の3つの役割を壊さずに試せることを挙げておきます。ここは僕の体験ではなく、上の整理から考えた案です。
- 確認したいことを先に文面で出しておく：会議では「この内容で進めてよいか」の可否だけをもらう。判断を引き出す場という役割は残り、時間は短くなる
- 出た判断を前例として書き残す：「この条件なら現場の判断でよい」と言われたことを記録し、次から同じ条件の確認を省く。曖昧な権限を、少しずつ言葉にしていく
- 失っている時間を数字で持っておく：週・月・年で何時間かを把握する。いまの場所に時間を使い続けるかどうかを考える材料になる
まとめ：会議がなくならないのは、構造が会議を必要としているから
- 上司にとって、会議は役職にふさわしい出番になっている
- 部下にとって、会議は機嫌を整え、判断を引き出し、相談した事実を残す手段になっている
- 権限と責任が曖昧な組織では、確認を取り続けることが合理的になり、その場として会議が残る
以前の僕なら、田辺部長を「わかっていない人」と切り捨てていたと思います。いまは少し違う見方をしています。会議を効率化しようとすると、むしろ関係が悪くなる。だから誰もやらない。この環境の中では、それが合理的な判断です。
ただ、会議を減らしたい、もっと速く決めたいと考えてしまう力は、欠点ではなく、仕組みを作る力です。報われないと感じるのは、その力の置き場所が、会社の評価1つだけになっているからです。効率化しようとすること自体が評価を下げる職場があることは、「早く帰る＝暇」と見なされる現場の闇にも書きました。
その力をどこで、どう活かすかは、自分で選べます。そしてその力は、会社の評価のためだけでなく、守りたい人のためにも使えます。
仕組みを作る力の置き場所を、自分の経験から考えるための設計図を、こちらのページにまとめています。