あるプリンターメーカーの部長と、何時間も話をしたことがある。
技術の引き継ぎがうまくいかない。
若手が育たない。
その原因を一緒に整理していた。
話の途中で、僕はこう聞いた。
「一人の若手の頭に、ベテラン5人分の知識を詰め込もうとしていたということですか」
部長のペンが止まった。
「……そうなりますね」
若手が覚えられないのは、若手の問題ではなかった。
覚えるべき量が、一人の人間が扱える範囲を超えていたのだ。
「あの人に聞けば何でもわかる」
「あの人がいなくなったら、誰もわからない」
技術が特定の人に集まり、ほかの人に移らない状態を、属人化という。
属人化は、誰かの怠慢や意地悪で起きるものではない。
この記事では、技術の属人化を生む5つの構造を整理し、どこから手をつければいいかを解説する。
- 技術の属人化は、外側の3つの圧力（少子化・顧客ニーズの多様化・短納期）と内側の2つの変化（製品の複合化・保守範囲の膨張）が重なって起きる
- さらに「教えないほうが得をする」インセンティブが、属人化を固定している
- 最初に手をつけるのは、全部を覚えさせることではなく、今の業務に必要な「判断の勘所」を仕組みに残すこと
技術の属人化を生む5つの構造
技術が伝わらない原因は、1つではない。
会社の外側からの圧力と、内側での変化が同時に働いている。
| 区分 | 構造 | 現場で起きること |
|---|---|---|
| 外側 | ①少子化と世代の空白 | 採用できない。中堅世代が抜けていて、ベテランと若手の橋渡し役がいない |
| 外側 | ②顧客ニーズの多様化 | 顧客ごとに仕様や設定が違い、覚えるべきバリエーションが増える |
| 外側 | ③短納期化 | ベテランの横でじっくり学ぶ時間がない |
| 内側 | ④製品の複合化・ブラックボックス化 | 1つの不具合に、機械・電子・化学・ソフトウェアの知識が要る |
| 内側 | ⑤保守範囲の膨張 | 数十年前の機種から最新機種まで、全世代を横断して対応する |
①少子化と世代の空白
採用しようとしても、そもそも応募者が少ない。
さらにこのプリンターメーカーでは、就職氷河期に採用を絞った時期があり、中堅世代がほとんどいなかった。
ベテランと若手の間で、本来なら橋渡しをするはずの世代がいない。
若手の離職も続き、人数は毎年少しずつ減っていた。
空いた世代を正社員の採用だけで埋めようとしなくてもいい。経験者を3年の期間限定・高単価で迎え、技術伝承まで任せる考え方はエンジニア中途採用の「正社員信仰」を捨てろ。3年で1500万払う方が“安い”構造的理由で書いた。
②顧客ニーズの多様化
「標準品を大量に作る」時代から、「顧客ごとに合わせた製品を納める」時代に変わった。
用紙の種類、インクの種類、求められる解像度、環境規制への対応。
同じ機種でも、顧客によって異なる設定とノウハウが必要になる。
1人のエンジニアが対応すべきバリエーションが、一気に増えた。
③短納期化
製品のサイクルが速くなり、不具合への対応スピードも求められるようになった。
学ぶ時間がないまま、即戦力として動くことを求められる。
ベテランの横で「見て盗む」余裕は、もうない。
④製品の複合化・ブラックボックス化
昔のプリンターは機械的な構造が中心だった。
動く部品を目で見て、どう動くかを理解すれば、ある程度の問題に対応できた。
今は、精密な電子部品が入り、インクの化学的な特性の知識が要り、ソフトウェアの理解も求められる。
しかもソフトウェアの制御も電子部品の動作も化学反応も、目では見えない。
技術が「見て覚えられないもの」になった。
⑤保守範囲の膨張
機械は買い替えのサイクルが長い。
10年前、20年前の機種を今も使っている顧客がいる。
昔のベテランは、自分の担当する2〜3機種のプロになればよかった。
今の若手は、10を超える機種を、1990年代のものから最新のものまで横断して担当することがある。
その古い機種の設計を知っているのは、もうすぐ退職するベテランだけ、という状況が生まれている。
1人に5人分：「背中を見て盗め」が成り立たなくなった
5つの構造が重なった結果を、若手1人が抱えている範囲で見てみる。
- 最新機種の設計とソフトウェアの知識
- 5〜10年前の中堅機種の保守知識
- 10〜30年前のレガシー機種の機械的な知識
- インクや材料の化学的な知識
- ファームウェアの管理の知識
入社4年目の若手エンジニアは、午前に15年前の機種の保守で紙の設計資料を読み、午後に最新機種のファームウェアの不具合を調べ、夕方にインクの組成変更による印字品質の問題を化学系のベテランに相談していた。
1日で4つの技術領域をまたいでいる。
「覚えなきゃいけないことが、毎日増えていくんです。追いつく気がしなくて」
その若手はそう話していた。
車の運転を覚えたまま、飛行機と船の操縦も同時に覚えろと言われているようなものだ。
これは努力で埋まる差ではない。
担当する技術の面積が昔の数倍になっているのに、人数は増えていない。
経営・マネジメントの側の計算違いだ。
「背中を見て盗め」は、盗む対象が限られていた時代の方法だった。
その方法を今も続けると、若手の頭にすべてを入れる設計になり、必ず破綻する。
属人化を固定する「教えないほうが得」というインセンティブ
5つの構造に加えて、もう1つ厄介な仕組みがある。
技術を自分の頭の中にだけ置いておくと、その人は「いなくてはならない存在」になる。
教えれば自分の希少性が下がる。
教えなければ、自分は必要とされ続ける。
会社はベテランに「教えてほしい」と言う。
でもベテランの日常業務は減らない。
教える時間は業務の上乗せになる。
評価制度に後進の育成が組み込まれているわけでもない。
教えるコストは高く、教えるリターンは低い。
誰かが悪意を持っているわけではない。
それでも、属人化を続けることが個人にとって合理的な選択になっている。
「あの人に聞けば何でもわかる」は、褒め言葉のように聞こえる。
でも裏返せば、「あの人がいなくなったら誰もわからない」という意味だ。
「技は盗め」という言葉の裏には、教える仕組みをつくるコストを組織が先送りしてきた現実がある。
属人化は個人の誇りではなく、組織の時限爆弾だ。
その導火線は、ベテランの定年という確実に来る日につながっている。
ベテランが教えない理由と、その変え方はベテランが技術を教えないのはなぜ？で詳しく扱っている。
最初に手をつける場所：全部ではなく「勘所」を仕組みに残す
構造が分かると、打ち手の方向も決まる。
若手一人の頭にすべてを入れるのをやめ、知識を仕組みの側に持たせる。
現場のリーダーが今日から始められることを3つ挙げる。
1. 毎週15分、ベテランに「なぜ」を語ってもらう
ベテランが最近対応した案件について、「何をしたか」ではなく「なぜその判断をしたか」を話してもらう場をつくる。
手順書は「AならBする」を記録する。
でもベテランの本当の価値は、「なぜAのときにBが効くのか」という判断の理由にある。
それを若手が聞いて記録し、あとで検索できる形で残す。
2. 全部ではなく「判断の勘所」だけを残す
すべてをマニュアルにしようとすると、それだけで膨大な時間がかかる。
ベテランの知識の大部分は、日常の定型作業で使うものだ。
狙うのは、判断に迷う瞬間の知識だ。
「この症状が出て、原因がAかBか迷ったら、まずCを確認する」
こういう分岐点の知識だけを抜き出し、「この機種のこの症状」で引ける形にしておく。
どの業務のどの工程に、どんな情報が要るかを洗い出す方法は、技術伝承の進め方5ステップの「業務フローで範囲を絞る」で具体例を載せている。
3. 「教える」ことを評価に組み込む
知識を共有したベテランに、何らかのリターンが生まれる仕組みをつくる。
人事評価に後進の育成への貢献を明記する。
ナレッジに、知識を残したベテランの名前を残す。
インセンティブが変わらない限り、属人化は精神論では解決しない。
構造を整理できる人が、これから一番必要とされる
ここまで読んで、「自分の上司は、この構造を整理できないタイプだ」と感じた人もいるかもしれない。
そう感じたなら、選択肢は2つある。
1つは、自分が構造を整理する側に回ることだ。
外側の要因と内側の要因を分けて資料にする。
若手の負荷を数字で見えるようにする。
ベテランの退職時期と、その人への依存度を一覧にする。
現場の構造を読み解いて整えられる人は、どの業界でも不足している。
この力は、これからの時代に最も求められるマネジメントの力だと僕は思う。
もう1つは、ナレッジを残す仕組みがすでに機能している環境を探すことだ。
組織の文化や上層部の意識が変わらなければ、個人の努力は吸収されてしまう。
その場合、環境を変えることも合理的な判断になる。
努力が自分に残る仕事と、消耗されて終わる仕事の違いは、責任が増える仕事、報酬が増える仕事で整理している。
まとめ：属人化は個人の問題ではなく、構造の問題
技術の属人化は、若手の能力不足でも、ベテランの怠慢でもない。
- 外側の圧力：少子化と世代の空白、顧客ニーズの多様化、短納期化
- 内側の変化：製品の複合化・ブラックボックス化、保守範囲の膨張
- 属人化を固定する仕組み：教えないほうが得をするインセンティブ
これらが重なり、若手1人にベテラン5人分の範囲を背負わせる設計になっている。
「もっと頑張れ」と言うのは、構造を見ないことの表れにすぎない。
何が問題で、なぜそうなっているのかを整理する。
それが遠回りに見えて、一番の近道だ。